二十世紀八十年代的莓國，其老年和殘障健康保險基金也曾經一度走到破産的邊緣，此前十七年裏，莓國醫療費用年均增速高達百分之十七，總規模從六十年代的三十四億美元，飙升至八十年代初的三百七十億美元，翻了十倍還有餘。

次年，莓國的Medicare醫院不堪健康保險基金吃緊、資金壓力如山的壓力，推出了DRGs-PPS系統，正是DRGs的前身。

簡要來說，就是預先規定費用，等病人出院後，再上報給美國醫保中心，中心按照規定的費用撥款下來——不管最終治療花了多少錢，醫保中心給的錢不會改變。

在DRGs-PPS系統，醫院唯有節省成本才能盈利，而Medicare醫院借此一掃醫保吃緊的沉疴，靠降低住院患者的治療成本扭虧爲盈，不僅控費效果立竿見影，醫院的收入也提升了一大截。

正因此，DRGs-PPS系統在次年就被莓國過會立法，成爲全美老年醫療保險的基礎支付制度，随後逐步發展爲更完善的DRGs，幾年後陸續被歐洲、澳洲以及部分亞洲國家引進。

大夏此前的醫保是“按項目收費”。

這個制度幾乎完全爲患者服務，隻要是就醫過程中的檢查、治療、住院、手術等等，都可以報銷，所有醫療手段累積總和是多少，醫保就按照報銷比例給多少。

但很快就出現了弊端，在“按項目收費”的推波助瀾下，檢查越來越多，用藥處方也更加複雜，醫院的利潤則跟着水漲船高。

那段時間每家醫院都瘋狂收病人，即便是一個普普通通的高血壓，一系列合理卻沒有必要的檢查下來，也能通過他從醫保那邊薅下幾百，甚至上千元。

各種大手術就更誘人了，每個病人都是行走的萬元大鈔……

推行“按項目收費”當年的醫保基金差點崩潰。

後來緊急調整，才稍微止住“大檢查大處方”的現象。

如今的DRGs，其實是患者、醫院、醫保局三方的共同訴求，病人希望少做點檢查少開點藥減少自費金額，醫院斤斤計較地用着少得可憐的醫保費用，生怕超出以後醫院自負支出；醫保則擔心自己虧空破産……

這種情況下，能解決過度醫療，激發醫院控制成本，進而降低患者醫療費用的DRGs就極其誘人了。

它的關鍵本來是鼓勵醫療機構調整診療結構，降低非人力成本，如器械、藥物，提高人力報酬。

然而，它的成功，需要倚賴兩個基礎：高質量的臨床診療能力，以及極其詳細的資金花費數據。

傅清無力地歎了口氣，露出了爲難的神色。

高質量的診療能力，是控制醫療成本的關鍵。

比如許秋，他治療疾病，亦或是開展手術，都能避免無必要的檢查，而且基本上是一步到位，很少需要反複醫療，因此許秋手底下病人的數據一定是極其好看的。

如果全國的醫療費用平均值是五千元，許秋的病人平均下來可能不到一千。

而另外一個要求：詳細的資金花費數據。

這是DRGs制定分組醫療費用的關鍵，各病種如何分組，怎麽定價，都必須在大數據下進行。

但大夏在這一點上做得依舊不如人意。