《豐田創始人豐田喜一郎》讓沈笑夫看得如癡如醉。

透過曆史的塵煙，仿佛看到豐田喜一郎一往無前、開拓進取的身影。

沈笑夫繼續閱讀《汽車的故事》，然後看到了一篇《豐田的崛起之路》

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現代管理學之父——彼得·德魯克（peter　　f　　drucker）盛贊汽車行業是“工業中的工業”。

在福特創造出“大批量生産”方式以後，大批量生産迅速在制造業全面地普及。

其中，豐田汽車公司，不斷追趕、不斷崛起、不斷超越，于2008年成爲世界上産銷量最大的汽車生産商。

【福特時代】

1884年，卡爾本茨發明了汽車。

然而，自19世紀80年代開始，汽車便一直是以手工生産的方式被生産着。

這種手工生産方式有以下特點

産量低——一家優秀的汽車手工生産企業，年産量隻有1000輛左右。

員工全能——工作人員在設計、機器操作、裝配等方面都非常熟練。大多數人從實習生開始，逐步成長，能夠掌握一系列手工技術。很多人都希望能夠擁有自己的機械作坊。

生産工具落後——采用普通的機床、進行金屬和木頭的鑽孔、切割以及其它加工。

消費者高端——低産量、高級員工自然就把汽車造就成了一種奢侈品。隻有少數精英人士才有能力購買。

直到20世紀初，福特公司采用了大批量生産方式，才将整個汽車行業颠覆！

福特堅持對所有相同的零件使用同一測量系統，将零件标準化，并引入大量的生産、組裝線。

每個員工隻被要求完成一個單一任務，而不需要對汽車制造的每一個方面都了解、精通。

大批量生産達到了極高的産量全面運轉的福特日産量達到7000輛！其生産效率是手工生産方式數千倍。

極高的産量、容易培養的員工、先進的工廠，使得福特汽車的價格能夠爲平民所接受，并最終實現了汽車的普及。

完全不在一個維度的競争，使得大批量生産方式徹底擊敗手工生産方式。

絕大多數手工生産方式的公司要麽被迫轉型，要麽倒閉，僅僅隻有極少數的公司存活至今。

【豐田的崛起】

1949年年末，相比于福特每天生産7000輛汽車，豐田公司成立13年以來累計隻生産2685輛汽車。二者不可同日而語！

同時，銷售額的大幅度下降，使得豐田不得不解雇大量工人。

1950年秋天，真可謂是豐田的存亡之秋！

在這期間，豐田汽車的産量直線下跌，公司每天都有巨大虧損，銀行也拒絕再提供融資。

爲了打破這種争執不下的膠着狀态，喜一郎毅然決定辭職，主動承擔了他所說的'高層幹部的責任'。

此後，1700名員工自願提出辭職，比公司方面募集的人數還多出100人。

豐田公司高層決定:派遣了年輕的工程師豐田英二前往米國，對底特律的福特紅和聯合企業進行了爲期三個月的參觀。

奉命于危難之間，豐田英二對福特這個龐大的企業的每一個細微之處，都做了仔細的考察。

帶着翔實的考察資料，豐田英二回到名古屋，與另外一個極富才華的工程師大野耐一一起讨論，

他們很快得出了結論大批量生産方式不适合于日本！

當時日本國内市場狹小，所需汽車的品種又很多，日本需要的是小批量、多品種的生産方式，而大批量生産方式的特點是品種較少、批量很大；

戰後的日本缺乏大量外彙來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效福特；

缺乏大量廉價勞動力。

爲此，豐田英二和大野耐一開始研究一種适合日本國情的生産方式。

大野耐一首先憑借自己多年的管理經驗，實施了一些現場管理方法

“目視管理”、“一人多機”、“u型設備布置法”。

這些富有創意且實用的管理方法，取得了初步的成效，豐田的産量馬上以看得見的速度增長。

大野耐一在豐田公司的地位也穩步提升。

通過對生産現場的觀察與思考，他又提出了一系列革新，

比如“三分鍾轉換法”、“現場改善”、“自働化”、“五問法”、“拉動式生産”。

這些方法的不斷完善，最終使豐田扭虧爲盈，同時建立起了一套适合日本國情的生産方式。

【大批量汽車生産之父】

豐田創始人——豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始組織汽車生産就注意到了從基礎工業入手着眼于整體素質的提高，使材料工業、機械制造、汽車零部件業與汽車工業同步發展，爲汽車的大批量創造了必要的條件，

因此，日本人稱他是“日本大批量汽車生産之父”。

豐田喜一郎十分清楚，汽車生産所涉及到的相關産業較多，它們的發展水平直接影響着汽車的質量，其中以材料和機器制造兩個行業的影響最大。

這一點，早在試制發動機時，他就有所體會了

利用米國進口的鋼材生産齒輪，每天可以比較輕松地生産30件；

而用日本自己生産的鋼材生産齒輪，每天則隻能生産12件。

如果想爲提高産量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。

爲增加産量，隻有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生産成本。

爲解決此矛盾，他一面向日本政府提出發展材料和機器制造兩個行業的建議，一面在自己的公司裏着手開發煉鋼和機器制造。

豐田喜一郎對汽車工業的另一項重大貢獻，在對生産體現生産過程的科學管理方面。

首先，他将全公司的工廠結構進行了調整，實現了自身結構的專業化、合理化、科學化，從而改變了大一統的混亂生産格局，使公司的專業化程度、管理水平、技術水平、生産能力都有了大幅度提高。

其次，他将工廠内部的生産結構進行了調整，使其适合于專業化生産。

他以汽車總裝廠爲中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生産需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生産的擴散。

再次，他創出了後來風靡全球的“豐田生産方式”。

按照傳統做法，汽車生産從鑄件一半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生産需要辦理入庫、出庫。

按照這一程序動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創新之處在于将傳統的整批生産方式改爲彈性生産方式。

今天，“豐田生産方式”已超越國别、行業而成爲世界許多國家争相學習的先進經驗。

【豐田時代】

1973年秋，石油危機，日本經濟下滑到負增長的狀态。

但是豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增！

于是豐田生産方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。

同時日本學術界也開始關注豐田的生産方式，許多教授對其詳細研究，不斷地完善豐田生産方式，極大地豐富了豐田生産方式的内容，并使其體系化，豐田生産方式終于逐步成型。

随着日本汽車制造商大規模海外設廠，豐田生産方式傳播到了米國，并以其在成本、質量、産品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。

同時，還經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生産方式的适宜性，證明了豐田生産方式不是隻适合于日本的文化，是普遍适用于各種文化、各種行業的先進生産方式。

一場持續至今的制造業的革命，有關精益生産，正在悄然在世界範圍内開始興起。

【總結】

20世紀五十年代，豐田的狀況可謂生死攸關，在這個時候，豐田大膽地派遣豐田英二去了解、學習福特的大批量生産。

在豐田英二回來以後，并沒有因爲福特的生産方式不适合日本而氣餒，而是通過研究福特的生産方式，大膽而創新的去摸索、開發适合自己的生産方式。

學習、創新能挽救企業與水火之中。

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看完幾篇豐田公司的文章，沈笑夫伸伸懶腰，滿意地笑了！

過瘾！舒爽！

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