人比人，氣死人。

如何不被人氣死，米國心理學家亞當斯于1965年提出人們分配公平感的公式：O1I1=O2I2。其中O是結果，I是投入。

如果覺得不公平，那要采用三種方式來消除：擴大自己所得或增大對方投入、減少自己付出或減少對方所得；改變參照對象，以避開不公平；退出比較，以恢複平衡。

到龍建華這樣的地步，一般人是沒辦法來比了。

怎麽辦？

那就隻能退出比較。

劉建國其實早就退出比較了，不讓自己被氣死。

李正凱以前想拿自己來比較，隻看到龍建華的結果，沒看到他的投入，所以覺得不公平，老是認爲他取得的自己也可以得到。

看到自己的财富增長速度被急速拉開後走火入魔，暗地裏進行綁票的違法操作。

沒有人會想到，龍建華是一個重生者，這是他最大的外挂；即使全世界最聰明睿智的人在他面前，也隻有投入更多才能和他媲美。

但是，他一直勤勤懇懇、兢兢業業地努力着，努力程度不輸給任何對手，沒給他們以可乘之機。

所以，不但劉家，其他人也是如此，都看不懂、看不透龍建華；隻能觀察他，學習他，而不是拿他作爲比較的标杆……不去自取其辱。

夫婦兩人直接或間接給劉建國上課，使得劉芷菲說完六西格瑪後就走題了，可龍建華那裏沒有，他們還在進行培訓，進行頭腦風暴……

集團會議隻開了一個上午，接下來是六西格瑪培訓。

六西格瑪要講複雜很複雜，要說簡單也很簡單。

說複雜，是因爲它牽涉到企業文化、企業高層、員工、顧客、決策依據以及财務、意識等方方面面。

說簡單，其實核心就是進行促使顧客滿意的改進，一切圍繞着這個核心來。

四天的培訓後，大家在一起進行頭腦風暴，把自己對如何進行六西格瑪的想法說出來。

這個過程沒人點評，沒人提出針對發言者的不同意見，都隻是聽着、記錄着。

爲什麽要這樣，因爲龍建華知道，六西格瑪不同于質量管理體系，無章可循。

這個頭腦風暴過程，其實也是大家一次思想火花的碰撞。

不同産品間，相似産品間；研究院與産品間，上下遊産品間；産品與銷售間，産品與供應間……通過積極主動交流，激發出了大量靈感。

雖然組織這樣一次培訓，耗費的财力物力不小——都是集團中高層、研究院中高層，很忙的，間接成本很高。

但對最後的結果，龍建華很滿意，完全超出了他的預期。

10月9日，在吳惠如把修正後的六西格瑪管理模式分發到在場的衆人手中後，龍建華笑道，“經過這一周的培訓、交流，我對大家的表現感到很滿意。在這一周裏，我看到每個人都針對六西格瑪管理模式提出了自己的看法，很好！”

“每個人對六西格瑪管理的核心理念和價值觀有了完全的掌握，更好！”

“經過這一個星期的培訓，我們所有人都達到了超越将官的水平，将獲得重世集團六西格瑪帥官認證。”

“我們已經歸納出六西格瑪的核心理念和價值觀，那就是：高層領導的作用；顧客驅動與顧客滿意；組織與員工的學習；基于數據和事實的管理；無邊界合作與突破性過程改進；注重結果和價值創造。”

“接下來，我們将在歐洲三家公司開始實施，我很希望看到成果。10月1日會議那天，我提出了一個目标：1982年，質量提高50%，成本下降20%；到1997年，所有産品合格率都要達到六西格瑪水平。”

“企管部對三家企業員工、基層管理者、中層管理者培訓完成後，将對集團其餘公司進行同樣的培訓，各公司也将步入六西格瑪考核階段。”

忽然之間他來了一句，“各位，有沒有信心？”

“有！”

回應的聲音響徹會議室，讓他的耳朵嗡嗡了一會。

看到包括李光海和陳阿實在内的所有人臉上都沒有猶豫，陳阿實還大聲喊，“龍總，通過這幾天的學習和交流，我感觸頗多，收益匪淺，也不害怕了。”

他和李光海的成長，龍建華是看在眼裏的。

開始培訓的時候，兩人比别人更專注，有問題卻不敢來問他，隻敢去問吳惠如等人；到第三天，兩人就敢走到他身邊，神态自若地講出自己的一些看法，進步不可謂不顯著。

他伸出大拇指，笑着點點頭，“有自信，我喜歡！”

衆人哈哈大笑。

他笑笑後伸手壓壓，“當時沒錢，爲了賺點美刀，匆忙中把《6S現場管理》結集出版了；在戴明獎審核過程中，被人家發現了《質量管理體系》，随後也跟着推出，使得我們的先發優勢不明顯。”

随後嚴肅地說，“對于這個六西格瑪模式，我希望大家隻做不說！我們實行我們的，人家猜測人家的。技術有專利，有核心技術，管理也是一樣。”

“這個六西格瑪管理不能申請專利，那就當做我們集團的核心管理模式，不能外洩！”

“那麽我宣布，六西格瑪管理模式正式啓動！”

頓時，會議室内傳出激烈的掌聲。

什麽是底蘊？

對于一個企業而言，企業文化是底蘊，技術儲備是底蘊，人才儲備也是底蘊。

對于重世而言，企業文化正在形成，這時候把變革這個概念納入企業文化，比今後形成文化慣性後再加入的阻力要小很多，成本要低很多。

龍建華認爲，文化就是一種慣性。慣性一旦形成，會對外來的輸入有排斥作用，這種作用有利有弊。

弊端在于：當新的戰略與文化沖突時，文化恒勝；當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力會遭遇失敗。

那時候再想扭轉這種慣性，隻能解除一些主要管理人員的職務，以排除這種慣性。

這些人都是精英，是他認可了有能力的人，他不想出現這樣的情況。

那樣的話，成本太高了。

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