YFA要被GZR收購的消息傳出不久，CEO的全球溝通信就出來了，翻譯成多種語言，傳遞進每一位員工的郵箱。内容很明确：重申公司願景和戰略，要求大家專注目前的工作，不要被外界不明信息打擾。

沈深把中英文都讀了一遍，整個溝通沒有否認收購信息。就像陸可明說的，高層肯定在接洽，隻是目前形勢不明，這個CEO隻是安撫人心，自己也還沒有準确答案。

剛做完重組，又要迎來收購？一波未平一波又起。

跟Tony聊了聊，看一下NZ工廠這邊需不需要進一步溝通？Tony意思很明确，不專門溝通，太敏感，但在季度員工大會上，會基于CEO的溝通信，再重申一下；在公司月度管理層會議上，管理者們要達成共識，這樣在面對員工提問時，回答比較一緻。

“這個月的會議正好是後天。”沈深表示理解。

下午有點昏昏欲睡，泡了一杯咖啡提神，電腦工具欄标識顯示有新郵件，是采購那邊的，要沈深審批一項獵頭費用。

點開郵件，沈深皺起眉頭，便撥通内線，讓Lulu進來。

這姑娘工作還是挺認真的，但到底沒經驗，所以便從簡單的文檔工作開始。前一陣子招聘團隊走了好些人，隻剩下一個Stefan，沈深便把流程末端跟入職程序接口的地方也劃給了Lulu，這樣候選人接到錄用通知後，從資料收集，到入職合同簽訂，一條線比較清晰。

這個郵件讓她有點奇怪，獵頭費用确認不是Lulu的工作，可看回複郵件，Lulu 在裏面。

“這項獵頭費用是怎麽回事？”沈深轉過電腦屏幕，問Lulu。

“哦，Stefan這兩天不是休假麽，他離開前拜托我幫他跟進一下這個事兒，确認後好付款給供應商。”

沈深記得，之前付款流程沒這麽複雜：“爲什麽采購要具體數字？”她不理解。

“采購說需要确認。”

“以前是怎麽付的？”沈深又問。

“我不知道。”Lulu 不知哪兒出了問題。

“你看，你告訴采購價格，采購手上是合同的，他可以基于比例，算出員工工資，所以，這份郵件洩露了員工工資。”沈深點出來。

“啊！”Lulu有點懵，“我不知道，我就是跟采購講可以付款了，讓他們啓動流程。”

沈深有點生氣：“Stefan讓你跟這件事，沒告訴你怎麽做麽？”

“他說跟采購講就可以。”

“可我以前從沒有批複過這樣的郵件，你去問清楚，到底怎麽回事？以前怎麽做，現在做法是不是有了變化？”沈深明确要求。

Lulu便急急出去了。

問了一圈兒，總算明白了，以前是招聘人員直接做的付款，現在統一管理，獵頭也由采購那邊走支付流程，納入新管控體系，便出現了現在的事情。

Lulu跟沈深解釋：“我不知道跟以前不一樣，采購問金額，我覺得告訴他們也是應該的，就沒多想。”

這是好心辦壞事的典型！

“發郵件以前，你爲什麽不問一下Stefan呢？他說跟采購說一下付款就行，你都做書面确認了，就沒多想一想？去确認一下？”

“他在休假，我覺得打擾人家不好。”Lulu喃喃的說。

“那你也可以來問我啊。”

“我看您挺忙的。”

得，都是别人的錯，她是好心，現在委屈得很。“你自己先想一想，爲什麽會犯這樣的錯誤？Stefan回來後再看下獵頭費用這一塊兒怎麽操作吧。”沈深不想多說了。

對于新人，其實她不怕他們問題多，就怕他們不說話，然後做出來的是錯的。Lulu不喜歡跟她溝通，這一直是個頭痛的問題，每次一對一時，她總是聽得認真、記錄得認真，但從不問問題，而且都說沒有問題，可這是個大問題。這次事實印證了。

看着小姑娘忐忑的出去，沈深也很爲難，這事兒怎麽辦？按照規定，夠的上處分了，可是Lulu是Grace介紹進來的。去問Grace？很快放棄這個念頭，一來不想讓Grace爲難，二來也擔心Grace質疑她自己的團隊帶領能力。

之前，Grace自己處理過一個例子，當時前台小姑娘把企業年金每個人單獨的年度溝通信放在桌子底下地上，沒有鎖起來，被Grace無意看到，小姑娘被記過，理由是對公司保密信息處理不善。

按照這個标準，Lulu肯定得記過。但若真這麽處理，Grace肯定會知道，因爲每季度過失人員是要錄入内部合規信息的。

還有一個原因，其實也是主要原因，Lulu工作認真，一直任勞任怨，從剛來就是這樣。

當時HR的資料室堆積下來，已經很亂了，沈深便讓新來、還沒上手具體事務的Lulu去整理，小姑娘踏踏實實花了三天在裏面，一項一項理得清清楚楚，讓沈深挺感動的。她以前幹過類似的活兒，知道其中不容易。

這次，Lulu她其實做的是分外的事情，是主動積極的态度，若因此給個處分，就太打擊員工積極性了。

想來想去，沈深決定不給處分，但要溝通清楚，下不爲例。

約談的時候，看得出，Lulu很緊張。

沈深先肯定了她踏實肯幹的态度，然後指出了她可以改進的地方，并提出辦法。

許多經理在溝通的時候會對員工提要求，但不提具體怎麽做，認爲員工應該知道，或者應該去自己想辦法去解決，沈深持不同觀點。

根據情景領導力的解釋，每一個員工的準備度和意願度是不一樣的，甚至在做具體任務時，準備度和意願度也不同，所以要用不一樣的辦法。在員工準備度、意願度雙高的時候，授權讓員工去做；在意願度高、準備度低時，就得指導具體方法；反之則得鼓勵、激勵；在兩者雙低的時候，既要給方法也要用激勵。

Lulu就是意願度高但準備度不高的員工，沈深耐心解釋：“首先，我們在心裏對敏感信息要有清晰定位，我相信經過這兩天的思考，你對需要保密的信息有概念了，能說一說咱們HR有哪些保密信息？”

“員工薪酬、福利相關的，崗位級别。”

“還有員工個人信息，需要保密的處分，對内，這些信息不能分享，對外就更多了，凡事公司材料上寫着‘保密’或者‘内部分享’的，都不能用到外面。所以，當我們被問及這些信息，或者關聯到這些信息的問題時，都需要小心，就是大腦裏要有這一根紅線。”

Lulu點頭。

“其次，當我們第一次做一件事情，要多花一點時間了解清楚，這個時候不要怕麻煩别人。公司流程相對還是比較清楚的，但NZ工廠還在項目期，有些方面難免不大規範，舉個例子，獵頭費用最早我們人力資源部直接在系統請求付款，最近才規範到采購統一的控制流程。”

“從這次看，這樣的流程不合适。”Lulu說。

“你這個點很好呀，所以，在通用流程出來後，涉及敏感信息的部分，我們得提出疑問，然後尋求合适的辦法。目前确認，以後這部分付款不走系統，還是HR線下操作，郵件獲得Tony批準後，給到财務直接付款。 還有一個例子分享給你，涉及到外部監管，當時要求我們提供企業員工所有個人信息，盡管是當地派出所的要求，但我們覺得不妥當，詢問原因，查了法規要求，後來沒有執行。”

“當時我隐隐也覺得不妥，可記得新人培訓時，強調遵守流程的，所以……”

“說明你在新人訓時很認真。對，我們在新人培訓裏講過，需要員工遵守内部操作規範，但當我們有疑問，或者有改進建議的時候，可以提出。當然，流程存在肯定有它的合理性，一般情況下，在流程确定更改、生效前，我們還按原來的操作要求，由于獵頭費用關聯員工工資，所以我們得停下，确認新辦法後再付款。”沈深進一步解釋。

Lulu點頭，明白不少。

“之前在總部，有個前台小姑娘，因爲沒有把年金溝通信放進櫥櫃鎖起來，溝通信上有員工工資的，後被記過處分。”

Lulu詫異擡頭，然後又低頭。

“我跟你分享這一點，不是說也要處分你，是讓你知道這事兒的嚴重性。我不會對你記過處理，這件事情僅限我們倆今天的溝通，不會再到其它層面，但需要跟你講清楚這些原委，我是出于肯定你積極的工作态度而做出這樣的決定，希望你以後保持，同時也希望你更加妥善的處理類似事情。”

繼而提出要求：“第一，多問問題，特别是沒做過的，一定要問清楚再動手；第二，多溝通，比上一條更進一步，不管有沒有問題，分享自己的體會、心得。隻有我們間有了這樣透明的溝通，我才知道你到底想得對不對，從而知道你做得對不對。這也是出于對你的保護，YFA企業文化溫和，但對于合規上處理不好的員工，向來比較嚴肅；而且，在工作場所，一旦新人老是犯錯，形象被定式化，要改變會很難，這些都不利于你未來的發展。”

Lulu點頭。

“看得出，你不喜歡說話，沒事，以後每周一次，從小小的點開始，咱們慢慢做起來。”不僅明确要求，還推動開始。