如果說有一種産品，最能體現出一個國家的綜合技術實力，那麽，這個産品非飛機莫屬，而且非客運大飛機莫屬。

空軍使用的戰鬥機一類的産品，雖然也能一定程度上體現一個國家的實力，但其中的情形比較複雜。一個國家的統治者隻要有心，舉全國之力，總能制造出相應的東西，譬如後世的西亞某國，時不時地爆發出一些新的軍事技術和産品。

這種不計成本的研究與生産，雖然也能振奮國民精神，但終究不是正道。因爲它并不符合經濟學原理，也就是說它并不是人類的本質需求。

所謂技術，有一個基本特征，那就是論何種技術，都必須促進投入與産出的比值上升。投入愈小，産出愈大，說明這種技術愈高，反之則愈低。

一個國家隻能生産戰鬥機，說明它掌握着某些尖端技術，但不能說整體技術就很高。事實上，後世華夏戰鬥機的心髒——發動機，要麽是進口的，要麽是模仿别人的；或者幹脆是合作生産或别人技術轉讓的。[

而客運大飛機卻有所不同，因爲它的用途是商業客運，目的是講赢利；造飛機的企業要赢利，買來飛機搞航空客運的企業也要赢利。這兩個條件，不但要求大飛機必須舒适、安全，而且其飛行壽命也必須盡可能地長久。

心髒不好的飛機，壽命怎麽可能長久？

好在趙極有先見之明，在上馬大飛機之前，早就與華夏開展了發動機方面的合作，其合作的項目包括航空發動機、船舶發動機、汽車發動機這三項最常見的産品，當然還包括工業中五花八門的發動機。

華夏也是能産發動機的，隻是與發達國家相比，技術等級至少相差二十年甚至更長。這二十年的時間差，也可以理解爲材料差，加工工藝差。

華夏的設計師們并不比别人差太多。事實上。華夏并不差天才的設計人才，差的是把這種設計做出來的能力。一個設計明明很好，但做出來的産品卻總是達不到設計的要求。

不過，因爲趙極，這方面的問題也正在一個一個地解決。

這個解決過程并非一帆風順，反而是極其痛苦的過程。

華夏的工業意識中，從來就不太講究“精益求精”四個字。否則，“精益求精”怎麽會成爲幾乎大多數企業的口号之一？

正是因爲在生活與工作中缺少精益求精的意識，因此官方才提出這樣的口号。

如果不信，諸君可以總結華夏的各類口号，隻要總結就一定能夠發現一個現象：那就是凡提倡得愈厲害的，就是現實生活中最缺少的。

譬如提倡神馬員幹部要“大公私”。你身邊有多少大公私的人？真正對你大公私的人，除了你的父母外，可能連你的兄弟姊妹都做不到這一點。

米國或者倭國這類國家，雖然讓人讨厭，但他們有一個好處，那就是在管理上他們很有一套。華夏是一個人情社會，在官場又有官官相護。因此嚴謹科學的管理難以落實，即便要學米國和西方的管理，後來也搞出了個神馬“柔性管理”或“人性化管理”。

這兩種管理不能說不對，但管理首先是“剛性”的，必須先進行“剛性管理”，沒有“剛性管理”爲基礎，所謂的“人性化管理”和“柔性管理”等于是不要管理。

後世有很多人對華夏的機關企事業單位的内部管理提出各類诟病和置疑，認爲“不夠人性化”。這其實是冤枉了華夏的這些機構，在一般的機關事業單位，不是不夠人性化，而是隻剩下人性化了。

君不見，一個單位成百上千人，曾經有幾人是被單位勸退辭職的？有幾人是被單位給開除的？不管是什麽花鳥蟲魚，隻要進入了一個單位。基本上就可以在這個單位混吃一生。

華夏的機關事業單位，員工炒老闆鱿魚的，曾經有一個高峰，即便現在也還經常發生。總結一個單位的人員，這種炒老闆鱿魚的，可能是百分之十幾以上的數字。但你好久看見過機關事業單位老闆炒員工鱿魚的？即便有，其比例也是少得可憐。

但即便管理隻剩下了這種“寬容”和“人性化”，機關事業單位的管理依然不斷被诟病，依然人浮于事。被诟病是因爲其形式主義太多，人浮于事是因爲幹多幹少、幹好幹壞一個樣。

除了機關事業單位外，華夏的國有壟斷企業也差不多是這種情形。當然，國有企業的管理力度肯定要強一些，一來他們很多是口行業，不管理好，民衆會有很大的意見，會危及到社會穩定；二來他們可以充分利用利益杠杆，拉大收入差距，幹得好的，一般能多領很多錢。

但即便這樣，國有企業管理的随意性也非常大。後世爆出某國有超大型上市公司一年的招待費超8億華夏币，就是這種随意揮霍國家資财的典型。[

科學管理非常不錯，看起來是一付良藥。但事實上，所謂的科學管理也必須以“剛性管理”爲基礎。因爲“科學管理”是一個相對概念，誰更正确，誰更科學？在管理上是難以說清的。

因此，隻有更科學，沒有最科學。管理隻能以“剛性要求”爲主，實施“剛性管理”，實施看似不近人情的管理。

西方國家在“剛性管理”方面，自然是有極爲豐富的經驗的。但這種“剛性管理”卻未必會被所有華夏人所接受，一些早期沖着高工資，進入合資企業的人，有很多由于不适應這種管理而退了出來。

這也是鸢島自治領，包括理想國際早期在大陸所設企業，不招熟練工，不招正式工，專門招農民工的原因。

青年農民，雖然沒有受到過紀律訓練，但國有單位那種紀律訓練不要也罷。新文明領導下的企業，需要的是一代新人。趙極完全有實力從勞動者的培訓開始，樹立一套全新的标準。

隻是，鸢島自治領可以這樣做，獨資或新合資企業可以這樣做，在華夏的老企業裏這樣做，卻異常困難。

這個困難，不是對普通工人的改造。普通工人，你隻要告訴他，按照你的标準執行，每月将會多領300塊錢，那麽即便再困難，他也會改變他的操作習慣。

困難的是華夏那一批企業管理者，特别是企業黨政部門的管理者，他們習慣了按部步班、不急不緩的工作節奏，他們習慣了一張報紙一杯茶的辦公室工作，他們此前的管理就是對工人進行吆喝。而且，他們還從這種管理中找到了一種快感，一種優越感。

試問，在這種情況下，又怎麽能輕易改變他們的秉性？

也因爲如此，趙極不怕得罪人，在與華夏簽訂相關技術改造協議時，對企業管理模式提出了大刀闊斧的改革建議。

适應企業新标準的人留下，不适應新标準的人，退下，或者另調，新型企業絕不允許這種混日子的人存在。這種人，要麽由社會将其養起來，要麽讓其自食其力，絕對不能留在任何崗位上。因爲隻要崗位上有一個這樣的人，那麽，就意味着這個位置極有可能要出次品，要多消耗成本，要出安全事故。

對企業管理體制進行改革，非必要的部門，進行裁撤并轉，新興的市場銷售以及設計部門，要大大加強。總之，這種力度的改革比後世的企業來得更猛更陡，即便在米國管理最優良的企業，也不過是這樣一個标準。

當然，趙極也不可能對國有企業這麽龐大的企業不管。

在決定這些人是否上崗之前，先讓自己的人對其進行培訓，對其進行爲其三個月或半年的培訓，培訓考試合格的留用，成績優良的重用，成績不合格的退下或調往他處。

不過，趙極還是非常佩服華夏人的“可塑性”，這些混吃等死的家夥，看到上級要動真格的，大多數人還是迅速地轉變了角色，開始虛心學習新的東西，并盡量适應企業的新标準。

當企業管理班子重新組建時，原來的人竟然能留下70%80%，或許，華夏人的優秀也正表現在這一點上，當天下太平時，整天憂慮，所事事；但當危機真正降臨時，還是能夠背水一戰，奮起一擊。

當然，企業新标準的建立，必須有與之配套的薪酬水平。隻要一聽薪水标準，就不由他們不做這種改變。

此前，普通工人的工資多在150250元之間，一旦技改完成，實施新标準，普通工人的工資都将翻一倍，而企業管理人員的“崗位工資”也會在原有基礎上翻一倍。

在絕對的利益面前，沒有聖人；在絕對的利益面前，此前的神馬習慣、優越感，都是可以改變的。譬如，你如果告訴某個企業的員工，從今天起，每天大家四肢着地，爬着在車間裏來去，堅持這樣做的人，工資由3000漲到3萬，而不這樣的人，請自行離去。想必，留下來爬的人也會占70%80%以上。

因爲，他們會很快找到爬着上班的理由：這樣，更有利于身體健康。(未完待續。如果您喜歡這部作品，歡迎您來起點投票、月票，您的支持，就是我最大的動力。手機用戶請到閱讀。)

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