一、團結協的統一戰線不少人都剖析過大公司的生存之道，對于它們總能在市場上勢如破竹，而且能夠長時間維持自己的市場地位感興趣。事實上你也能找到一些原因，比如大公司往往有技術、有資金、有資源，也有先進的制度。但實際上可能會忽略一個關鍵因素，那就是它們的企業文化，這種企業文化往往使整個公司形成一個強大的一體化的團隊，而且它們在團結協方面所做的努力可能遠遠超出外界的想象。團結協是一個優秀團隊必備的要素，可以說任何一家優秀的企業和團隊都是一個合整體。隻要粗略地了解世界企業發展曆史，就能夠發現一個共性，那就是但凡優秀的公司，它們的内部總體來說都是和諧的，畢竟内部鬥争和分歧很可能會毀掉一切，任何一個團體實際上都逃不開這種命運。成就一個精英團隊的核心就是團結合，比如喬布斯，他也要尋找一個幫手，也需要找到庫克這種能夠幫助營銷、打開國際市場的專業人才，蘋果公司的創意才能被世人所熟知，繼而成爲世界上最偉大的電子科技公司。比爾·蓋茨也是一樣，這位微軟創始人可能是這二十年來最具代表性的經濟風雲人物，但他的創業離不開好夥伴保羅·艾倫，實際上是這兩個人攜手創造了後來的微軟帝國。不僅僅是這些公司，像華爲、阿裏巴巴、百事可樂、聯想等公司也是一樣，其公司内部都是擰成一股繩的，這種向心力讓整個團隊變得堅不可摧。反過來說，一個公司如果總是處于分裂狀态，那麽最終很可能走向滅亡。在這裏，不得不提一下克萊斯勒公司，這家汽車公司在艾柯卡接手之前，就已經頗具規模了，隻不過由于管理不善，公司陷入困境，瀕臨破産。實際上這家公司的症結在于内部人員不團結，領導們隻想着如何撈油水，員工們從來不關心公司生産和銷售情況，人人都很自私。加上内部體制僵化，各個部門相互限制，各自爲政，導緻整個體系運行不暢，這樣就導緻了公司的業績每況愈下，最終負債累累。當艾柯卡被聘爲經理後，意識到公司存在的問題，于是開始了大刀闊斧的改革。爲了節約成本，他決定削減自己的工資，此舉成爲大家團結在一起的開端。之後大家開始放下成見和個人的私利，所有人的目标保持一緻，最後整個團隊在兩三年内就從破産狀态轉而實現了盈利。之後的幾年，在這個強大團隊的共同努力下，克萊斯勒不僅恢複元氣，而且成爲了全美三大汽車制造商之一。像克萊斯勒公司一樣，很多優秀的團隊也是依靠合走向巅峰的，但也有很多公司沒有意識到合的重要性，雖然這些企業也看重團隊，想方設法招最優秀的員工，尋找最出色的人才，但是當它們把這些所謂的高尖端人才放在一起時，并沒有起到任何“化學反應”，甚至還出現了相互排斥等問題。其實團隊中每個人都很優秀，并不意味着整個團隊就很優秀。隻有契合度高，能夠合和相互包容的團員，才能夠保證效率最大化。實際上，在古代人們就意識到團隊協的重要性，從遠古人的集體狩獵，到埃及人建造金字塔，再到現代軍事、政治、經濟體系内的分工協，這就是一種合精神的傳承，誰配合得更好，誰的團隊就更強大。在中國，這類法則一直都很盛行，漢朝的劉邦就是因爲擁有好的團隊，才成爲了秦朝之後的統治者。論軍力和隊伍，劉邦都比項羽差很多，但是他的謀士和良将們懂得分工協，并且合成了一股力，最終發揮出了驚人的戰鬥力。唐僧帶領的取經小組也是一個優秀的隊伍，在隊伍裏面，唐僧是領導，是管理整個小組的中樞；孫悟空像打手，是打妖怪的先鋒；豬八戒是黏合劑和催化劑，能夠維系隊伍的平衡；沙僧沉默寡言，實際上是少有的實幹派。這四個人職責不一，但是目标一緻，而且四人總能在最關鍵的時刻團結一緻，發揮出強大的團隊戰鬥力。這也是在取經路上，面對許多戰鬥力強大的妖怪，他們依然能夠取勝的原因之一。優秀的團隊必定具備優秀的理念，這種理念的核心就是團結與合，如果你忽視了這一點，那麽你的團隊就容易淪爲平庸，隊員們的天賦也會被浪費和消磨掉。所以對于一個領導者來說，想要讓整個團隊成爲最優秀的隊伍，那麽就要懂得讓所有的隊員站在同一戰線上，并且發揮出合的精神。二、執行力一流的隊伍說起執行力，多數人的第一反應恐怕是軍隊，軍隊的紀律性是一流的，執行力也是一流的，軍人的天性就是服從，按時完成上級交代的任務。有人做過試驗，讓最專業的工程隊和軍隊進行施工比賽，在設計圖紙和項目規劃确定好的情況下，軍隊往往會率先完成施工項目。之所以會這樣，就是因爲軍人具有一流的執行力，他們自然會成爲最優秀的隊伍。美國人在修巴拿馬運河的時候，遇到了很大的困難，工程進度非常緩慢，這讓美國時任總統西奧多·羅斯福很不高興。他一連換了兩個工程負責人，最後找到了喬治·華盛頓·戈瑟爾斯，此人是西點軍校的畢業生，由他來監管工程再适合不過，因爲一個軍人會打造出執行力一流的施工隊伍，下面的人就不會找借口，不會質疑和拖延。事實上，這次的換帥行動取得了顯著的效果，戈瑟爾斯很快帶領隊伍完成了任務。很多時候，執行力就等同于效率。很多公司都會産生這樣的疑惑，爲什麽公司各個部門找的都是專業領域内頂尖的人物，都是高學曆的人才，可是他們一進入公司後就沒有辦法創造出應有的價值？的确如此，這些人可能都是名牌大學畢業，都具備豐富的專業知識，可能也有豐富的工經驗，他們能夠提出非常好的點子，能夠爲公司提供非常絕妙的參考意見。可實際上這些人也許太喜歡質疑，太喜歡追求完美，上級部門的任何一個命令、任何一個計劃，到了他們這裏很可能會被延期。他們會分析計劃是否可行，會思考一下還有哪些是不夠完美的，會想方設法在骨頭裏挑刺，而這些不完美就成了他們不動手的理由。所以哪怕公司的計劃再出色，哪怕公司的命令再堅決，到了下邊，很可能會遇到阻力，從而變成一個懸而未決的議案。一個團隊如果出現這種狀況，那麽其結果很可能是緻命的，因爲這種漫長的審核和質疑過程很可能會毀掉發展的好時機，讓那些好的想法和理念面臨擱淺的危險，整個公司的辦事效率會大打折扣。事實上，平常提出的任何一個點子，其本身不具備任何價值，隻有具體實施開來，才能創造出應有的價值。在和埃克森石油公司合并之前，美孚石油公司是一百年來世界上最出色的石油公司之一，無論是生産，還是開拓市場，它都要比其他公司做得更好一些。原因很簡單，整個公司更加注重效率，而這種效率來源于高人一等的執行力，要知道公司的創始人洛克菲勒就是一個注重執行力的人。在美孚石油公司，員工在工上絕對不允許有拖延，隻要制定了規劃、下達了命令，下邊的人就必須無條件地立即落實和執行。每個部門的員工要被要求“聽見了，然後去做”，如果有人對上級下達的命令拒不執行或者借故延期，那麽就可能被革職。“要麽立即去做，要麽立刻走人”，幾乎成了美孚公司的口号。“執行命令，立即行動”，是優秀企業的一個标志。曾經有個經濟學家對一百多家企業做過一項調查，發現那些來自上級的命令，從傳達到最終執行，平均需要兩天半的時間。兩天半看似很短，實際上卻包含着各種錯失最佳機會的可能性，而且兩天半所帶來的風險會增加27%，最重要的是減慢了辦事的速率。如果你是一個領導，一定希望自己的團隊是最優秀的，是最具有辦事效率的，而且也必須是最能服從你的命令的，那麽這就要求團隊有一流的執行力，甚至是超一流的執行力。這個時代并不缺乏好的點子，每年那些去大公司應聘的人或多或少都會帶去些好點子、好創意，而那些大型公司也樂于征集一些出色的計劃和理念，但是說到底執行才是最重要的，而偏偏有一流執行力的人才又是最短缺的，所以說執行力度的缺失才是影響那些公司創造更大價值的攔路虎。在一些大型公司，每年都可能會有許多非常好的計劃，有各種不同的理念，不過在即将實施的時候，往往會因爲各種困難而“胎死腹中”。不是因爲技術不行、資金不到位，更不是因爲企業的理念和創意不行，而恰恰是因爲好想法沒有被很好地執行。當整個團隊還在拖延的時候，其他公司可能已經搶先實施這個計劃了。執行力可以說是企業文化的一部分，也可以說是一種習慣。如果一個團隊中的每個隊員都能夠提升自己的執行力，做到立即行動，不拖延，不找借口，不退卻，那麽團隊的整體效率就會得到提高。《把信送給加西亞》這本書曾經風靡全球，激勵了許許多多的人，至今仍在社會各個領域産生深遠的影響。書中的核心實際上就是執行力，羅文在接受任務後，沒有問爲什麽，沒有問如何送信，沒有爲接下來面臨的諸多麻煩和困難找借口，而是立即實施行動。事實上，無論是企業，還是政治團體，如果員工們都具有羅文的執行力，那麽這個團隊就是最優秀的，沒有任何理由不獲得最終的勝利。三、創新求變的“冒險家族”諾基亞公司有着輝煌的曆史，在其巅峰期，手機的銷量幾乎占據了世界的80%，在2000年的時候，甚至有人斷言這個百年老字号還會繼續統治世界一百年。然而正是這樣一個巨無霸，最終倒在了蘋果公司和三星公司面前。從今天往回看，諾基亞帝國的隕落就是因爲創新力度不夠，整個團隊過于封閉和自信，它始終認爲手機仍然是鍵盤時代，卻忽視了人們對于新操方式的追求，不僅如此，它還堅持使用原來的塞班系統。而蘋果和三星則抓住了這一點，蘋果公司更是創造性地将手機鍵盤消除，改用虛拟鍵盤，實際上這樣的創意改變了手機消費方式，并且引起了一場智能機的革命。而且蘋果公司還專注研發自己的ios系統，而這個系統實際上完全迎合了智能機時代的需求。雖然蘋果公司及其團隊也預估過觸屏機和新系統可能帶來的風險，畢竟改變一種由來已久的使用方式很困難，但是它最終選擇了冒險，而且這冒險确實很值，它直接導緻諾基亞的衰敗，同時也對手機市場重新洗牌。所以後來的智能機市場成爲了蘋果和三星的天下，更重要的是，華爲手機、小米手機、聯想手機也後來者居上，相繼超越了諾基亞。2013年，這個曾經市值達到1700億美元的巨頭，最終将自己的手機業務以73億美元的低價賣給了微軟，至此諾基亞已經名存實亡。諾基亞死于保守，其整個團隊也爲保守和頑固付出了代價，爲擁有一百多年光輝曆史的大品牌，諾基亞最終被一個缺乏市場敏銳度、缺乏創新意識和冒險精神的團隊誤導。實際上造成這個悲劇的并不全是因爲某一個團隊，但是這個團隊的确要負很大的責任。随着社會的不斷變革和發展，人們對于新事物的渴望越來越大，新舊事物的更換頻率也越來越快。這就意味着所有的企業和公司要想辦法尋求突破，想辦法創新，畢竟現如今，誰更具有創新意識，那麽誰就最有可能把握潮流，就最有可能赢得市場。比如最近幾年，在國際市場最出風頭的中國企業當屬華爲公司，這個優秀的團隊被國外形容爲狼。爲什麽華爲公司會如此優秀呢？這個團隊征服世界的一個重要方法就是創新。在多數人眼中，中國企業、中國産品都處于粗制濫造或者仿造水平，這雖然是一種誤解，但中國企業缺乏創造力卻是不争的事實，華爲卻并不這樣。爲了打造最優秀的團隊，華爲多年來一直花很大的成本來搞研究，提升公司的創新能力。此外，華爲公司在國内外設有多個研發中心和聯合創新中心，還投入了巨額資金來研發新産品，這些資金占到了公司總營業額的10%。公司的一位高管曾經表示：“研發的10%如果投不下去，是要被砍頭的。”到2013年的時候，華爲投入的研發資金達到了驚人的53億美元。而在此前一年，華爲累計獲得授權的中國專利是21000多件，累計獲得授權的外國專利也達到了驚人的8000多件。到現在，這個數字還在不斷增長。從這樣一組數據中可以看出，華爲對于創新的狂熱追求，而這種狂熱也促成了華爲屹立于世界之巅，華爲的隊伍也跻身于世界一流的隊伍。物競天擇，适者生存。所謂強者，所謂适者，實際上就是那些創造者，他們能夠走在時代變革的前列，總能夠發現新的商機，能夠引領新的潮流，這就是優秀團隊的必備元素，優秀的隊伍就應該有改變一切的勇氣。當然，總是有公司要被淘汰，總是有團隊會走下曆史舞台，這是經濟發展過程中的法則。這個世界上有很多出色的團隊，其成員很能幹，很有實力，工也很賣力，他們也擁有絕對的默契，可是市場最終還是會将他們淘汰掉，因爲他們很可能故步自封，或者說始終沒有辦法突破發展的“瓶頸”，這一點在現代社會就是硬傷。每一天，可能都有一些企業倒閉，你不能說這些團隊很差，但他們确實不夠優秀，确實已經跟不上時代的發展速度和節奏了。如果說過去是五十年、二十年，甚至是十年一個時代，那麽現在可能五年就是一個時代，如果你的團隊沒有創造力，那麽五年之後就會淪爲平庸。對于企業乃至整個社會來說，科學技術是第一生産力，那麽創新就是第一科技，創新就代表着财富，代表着機會，代表着市場，代表着未來。如果你願意去創新，願意去冒險，願意嘗試那些新鮮事物，那麽你的隊伍就很可能會走到别人的前面。有人說：“差的企業永遠跟着别人做産品，好的企業在争取将現有的産品做得更好，而優秀的企業時刻想辦法生産新的産品。”這句話恰恰反映出了位于不同層次和水平的企業發展現狀，如果說這是一面鏡子，那麽領導們是否意識到自己的企業歸于哪個水平呢？這個時代永遠屬于那些創造它或改造它的人，而不是屬于那些跟随它的人。所以管理者必須要意識到這一點：創新始終承載着最優秀的基因，它是一個好團隊不可或缺的因素。四、高标準高要求的自我強迫派這個時代不缺乏完美主義者，他們無論做什麽都盡量要求完美無瑕，凡事都以高标準、高要求來約束自己，任何一點缺陷和不足都會令他們抓狂。從心理學的角度來說，這屬于強迫症的一種，而這種自我強迫實際上更像是一種病，多數人可能都會排斥這種症狀，會反感這一類人。不過有一點不可否認，那就是高标準、高要求的人通常都具備成功的潛質。相比大衆而言，他們更容易獲得成功，他們在社會各個方面所取得的成就比普通人要更大一些，毫不客氣地說，這類人可能是社會精英。這一點并不難理解，因爲越是強迫自己做到更好的完美主義者，他們對于工的态度會更加認真專注，而且會想方設法尋求最佳方案，他們所花費的時間和精力，以及對工的熱情都遠超常人。雖然這些人和别人很難融洽相處，但是，如果他們同屬于一個團體的話，那麽就會相互激勵、相互補充、相互監督，這樣能夠最大限度地确保任何一個方案和工的完美展開。從這一個角度來說，這樣的團隊無疑具有很強的天賦。“二戰”時期的巴頓将軍就是一個完美主義者的典範，他常常要求部下完成超長的訓練和戰任務。不僅如此，他還對士兵的着裝進行監督，若是有人忘了戴鋼盔或者鞋帶松了，很可能會遭受嚴厲的責罰。原因很簡單，他不希望自己的士兵總是保持懶散無力的樣子，而且鞋帶松了或者沒戴鋼盔都可能會在戰場送命。正因爲時刻都以高标準要求自己的士兵，所有的将領和士兵也嚴格要求自己，凡事做到最好。正因爲如此，巴頓将軍的監督成就了“二戰”中最令人聞風喪膽的鐵血之師。追求完美并沒有什麽不好，畢竟有所追求才能有所成就，而有更高追求的人，成就往往也就越高。對整個團隊來說也是如此，喜歡追求完美的團隊通常都具備很高的素養和能力，所能創造出的價值也很大。在這個世界上，那些優秀的團隊往往擁有一種特質，那就是“讓自己變得更好”，所以他們習慣了精益求精，習慣了好上加好。石油大亨洛克菲勒在工廠上班的時候，被分配到車間檢查石油罐有沒有焊接好。當時有些資曆很老的員工對他說，每焊接好一個罐蓋需要耗費39滴焊接劑，而這種焊接技術已經是最出色的了。不過洛克菲勒并不信，他決定親自動手試驗，以便做到更好，經過一段時間的試驗和改進，他發現隻要焊接得當，耗費38滴焊接劑就可以完成工，爲此他發明了著名的“38滴焊接機”。不僅如此，他還将這種技術在整個部門和公司推廣開來，要求每個員工都要按照正确的方法使用這些焊接機，最終爲公司節省了大量的成本。這樣就不難想象爲什麽洛克菲勒能帶領自己的團隊打造如此強勢的石油帝國。同樣，爲什麽lv總是那麽受歡迎？并不僅僅是因爲它是奢侈品，而是因爲它講究做工，注重追求每一個細節上的完美。整個公司從領導到員工，每個人都在以最高标準來衡量自己的品，以最出色的設計理念來服務于自己的客戶。一旦團隊裏有人覺得産品不合時宜，很可能會因此更改自己的設計。基于這種高标準的自我要求，lv一直以來都保持最高的制水準，這個團隊也順理成章成了同行中的佼佼者。實際上多數企業都是循規蹈矩、按部就班的，不願意花費更多的時間和精力去做那些已經成熟的東西。就像現在的智能電子産品一樣，可能很多廠家都會做，很多廠家都可以生産這類産品，因爲它隻要滿足人們日常所需的一些功能就行。換句話說，它已經可以在市場上流通，而且能夠迎合人們的需求，而這些廠家隻追求用戶是否好用，而沒有替用戶着想該如何用得更好。正因爲如此，稱得上優秀的電子産品以及電子産品制造商永遠都是那麽幾家，它們永遠都注重自我改進，永遠都在尋求更好的設計方案。很多時候，對于那些追求完美的人，大家會認爲他們在吹毛求疵，但實際上社會的進步就需要一種較真的精神。一個優秀的企業、一個好的團隊也應該這樣，要懂得較真，要懂得尋找錯誤和缺陷，要善于精進。從普通到出衆，從出衆到優秀，從優秀到卓越，這是一個好團隊的标志。福特公司的創始人福特說過：“如果我們有機會做到更好，那麽絕對不應該在這個時候就提前慶祝。”正因爲如此，福特公司一直以來都是世界上最優秀的公司之一。而戴爾公司也是如此，戴爾先生曾經對媒體表示：“最讓我恐懼的并不是我們的産品獲得了失敗，而是有人告訴我說企業研制出的産品已經無可挑剔，如果說我還有什麽野心的話，我隻是希望目前的一切還能夠變得更好。”“還能夠變得更好”應該是一個企業孜孜追求的東西，也應該是一個團隊的終極目标。如果你和你的團隊意識到自己還能做到更好，或者有理由去做到更好，那麽你們沒有理由不成爲世界上最出色的團隊。換句話說，如果你想組建自己的團隊，那麽這些完美主義者是不錯的選擇。五、高瞻遠矚的團隊曾經有個經濟學家批評國内的企業目光短淺，永遠都在爲眼前的既得利益而争吵不休，它們沒有想過其他更具有價值的東西。很多企業明明可以幹實業，可以辦工廠，甚至接觸一些高新技術産業，但是爲了更快地獲利，它們可能最終會選擇做房地産，因爲房地産來錢最快。它們可能會實行多元化戰略，生産手機，因爲智能機的确也能夠帶來額外的利潤。可是從長遠的發展來說，房地産行業的發展趨勢可能會趨于平穩，而市場的飽和度不斷增加以及泡沫的出現又會帶來很大的投資風險。至于投資手機等産品，雖然挂着多元化戰略的旗幟到處圈錢，但實際上卻因爲精力過于分散，而錯過了本職工，最終可能什麽也做不好。多數時候，企業都犯下了戰略性的錯誤，它們太看重眼前的收益，過于重視暫時的發展，卻忽略了長遠的目标，這也是企業不能夠走得更遠的原因。很多企業的發展黃金期隻有幾年，壽命也不過十幾、二十年，原因可能就在于戰略決策的失誤，或者說缺乏戰略目标，而隻是跟着眼前的利益走。事實上，那些專注于未來、高瞻遠矚的企業和團隊，總是能夠在市場競争中占據主動位置，總是能夠躲避一波又一波的經濟風險，并且順利赢得更多的利益。“股神”巴菲特是投資方面的專家，他曾讓自己的團隊探讨購買可口可樂股票的可能性，當時的可口可樂公司發展并不那麽景氣，市場也不大，但是巴菲特和他的團隊一緻認爲可口可樂一定會成爲世界級的飲料，所以他和整個團隊決定購買大量的可口可樂股票。此舉在當時被認爲是世界上最愚蠢的投資，人們覺得巴菲特在一個飲料上花大價錢無異于把錢拿去打水漂。可事實上，可口可樂公司在度過困難期後迅速發展和擴張，其市值也以幾十倍甚至幾百倍的速度增長，結果巴菲特和他的團隊賺了個盆滿缽滿。即便是今天，巴菲特和他的投資公司仍舊看重長線投資，隻要是他覺得有發展潛力的股票，他就會花大價錢購買，至于短線操，他向來不感興趣，因爲他不太相信暫時的股價暴漲會真的讓他受益良多。正是因爲始終秉持登高望遠的長線投資理念，他的團隊成爲了世界上最出色的投資公司之一，他本人也成爲最成功的投資家。當一個人、一個團隊、一個企業隻關注眼前的利益時，其視野會受到限制，也很容易犯下錯誤，或者是誤入陷阱。這是企業最容易犯的錯誤，尤其是一些新的企業往往會因爲暫時的利益誘惑動不動就改弦更張，或者說改做一些投機生意，最終導緻企業快速迷失。隻有那些習慣于高瞻遠矚的團隊，才能夠發掘市場背後更大的商機，能夠尋找到更爲豐富的機會，創造更多的财富。自己能看見什麽、能看到多遠，又能走到多遠，這是每個團隊應該扪心自問的問題，也是需要認真思考的議題。任何一個企業自從組建團隊開始，自從創業并逐步進軍市場開始，就需要弄清楚一點：自己要做的事情就是把握未來，而不僅僅是現在，因爲自己的目标在未來，自己的所有規劃都應該是指向未來的。舉個例子來說，現如今社會發展的節奏越來越快，産品的更新換代也越來越快，對于一個優秀的企業和團隊來說，至少應該看到五年以後市場上最需要什麽，應該知道五年之後什麽最受歡迎，要了解五年以後整個行業的發展趨勢，如果你能夠知道這些，那麽就可以提前做好準備，即便一開始會虧損，但是五年之後，你會是這個行業的領先者。這是一個優秀團隊必備的視野，好的團隊不應該隻專注當下的發展，而要将目光延伸到未來，要看到更深更遠的東西。這就像當年美國西部的淘金熱一樣，人們争相湧入西部去淘金，可是真正能夠發大财的人少之又少，多數人則是空手而歸，一些人甚至客死他鄉。有的人可能看得更遠更有水平，他們有的在那裏生産褲子；有的賣鐵鍬；有的專注于開飯館、酒樓，這些人雖然失去了挖到黃金而一夜暴富的機會，但是最終從掘金者手中掙到了更多的錢，最重要的是他們建立起自己的産業。無論是個人還是一個企業，都很容易被眼前的表象所迷惑。事實上，今天的市場也存在類似的淘金熱，每個人都想要在短時間内緻富，都想參與到那些獲利最快的行業中去，都想着如何抓住眼前發财的機會，可是最終大都淪爲平庸，最終都被市場淘汰，最終爲自己的目光短淺付出了代價。企業當然也都是謀取利益的，但是着眼于未來，着眼于更深層次，并沒有違背取利的原則，有時候隻是換了一種更好的辦法來赢得更大的利潤而已，隻要你具備這樣的耐心和取舍心态，隻要你具備這樣高遠的目光，那麽你收獲的利益會更大。很多時候就是這樣，你的眼界決定了你所擁有的世界，對于一個想要有大爲的團隊來說，必須志存高遠，必須将内心擴容到更遠更大的地方；對于一個團隊來說，一味看重眼前的話，至多隻是把握住了現有的一點機會，如果能夠看得更遠一些，就意味着能夠自己創造出機會。而企業必須能夠自己創造機會，能夠把握好未來發展的趨勢，并将這種趨勢轉化爲最大的财富。從這一方面來說，高瞻遠矚的企業必定是具有智慧和發展潛力的團隊。六、少說多做的實幹派很多人都會産生這樣的疑惑：我們的思維能力和設計能力都是一流的，可是爲什麽做起來不能成功？這個問題可能是多數企業最容易受到困擾的問題，答案很簡單，想想過去的24小時你都在做些什麽，想想過去的半年或者一年，你的團隊都幹了些什麽，一切自然能夠明了。不可否認的是，一個團隊的價值往往體現在業績上，體現在具體的成績和數據上，而業績是需要人實打實做出來的，你們做了多少，價值就能夠體現出來多少，因此事情的根本還是應該回歸到“做”上來。不過很多企業團隊可能并沒有落實好這一點，他們熱衷于開會，熱衷于探讨各種計劃，熱衷于分析和設計，他們每天都圍繞着那些新點子大做文章，重複“我們要做什麽”“我們應該做什麽”“我們還能做什麽”，但是到最後他們又到底做成了什麽呢？這是一個危險的習慣，而這種習慣可能會出現在一些新企業當中，這些團隊往往很有想法，也有很大的抱負和野心，甚至于它們可能想要做一些别具一格的事情，因此其規劃常常有三四套的方案，它們的會議是隔三岔五地進行，其隊員是公認的演說能手。不過他們很可能犯了一個大錯，那就是說得太多而做得太少。一個公司如果每周都要開兩三次甚至更多次會議，那麽這個公司多半都不正常；一個企業如果有數不清的規劃和設想，那麽也是危險的。因爲當你每天都在增加和讨論那些新點子時，實際上已經浪費掉了踐行它們的時間。有一家跨國公司的老總曾經緻力于幫助國内的企業界新人，給他們提供各種平台，不過這位老總坦言，多半的團隊最終都不達标，原因就在于那些團隊似乎更加喜歡讨論問題和設計方案。有些公司甚至準備了一百多套方案和好幾十個非常好的點子，可是它們缺少了這些方案的具體規劃和落實措施，或者說它們可能根本就沒有想過該如何落實。這讓老總頗爲失望，因爲多數團隊向他展示的都是理念，隻是說自己想要做什麽，自己未來應該做什麽，卻沒有告知該怎麽做，也沒有将那種決心和成績展示出來。他坦言現在有很多小公司和小團隊想要走捷徑，通過賣點子、賣理念來赢得投資，卻不知道發展的前提就是實打實地去做。正因爲如此，他最後選擇扶持那些拿出了具體産品的企業，因爲它們是唯一将理念轉化爲産品的團隊。馬雲說過很多人晚上想好千條路，早上醒來走原路，這種人好歹有路在走，有些人可能晚上想好了千條路，白天醒來仍舊在想更多的路，這樣的人、這樣的團隊是難以獲得成功的。因爲機會不會因爲你的計劃和設想而來到你面前，價值也不會因爲你的想象力而直接兌換成财富。實際上很多企業并沒有什麽好點子，它們的産品也平淡無奇，營銷方式也算不上多麽有特色，但是它們始終都在努力踐行自己的計劃，始終都在腳踏實地地去做，所以最終獲得了成功。像可口可樂公司始終都在賣同一款飲料，沒有太多花哨的理念和計劃，但它的團隊一步一個腳印走到了世界各個角落。而有些飲料品牌，想着多元化戰略，想着各種精美的包裝，想着如何改變口味，可是到最後什麽也沒做成，至多還是一個半死不活的中小企業。這個世界需要的是實幹家，而不是浪漫主義的設想家，因爲抓住機會、創造财富永遠都要靠自己的雙手，隻有去做，隻有多做，你才能收獲更多，才有機會将自己的業務做強做大。所以即使你有一百個好的理念，不如抓住一個切實可行的方法來實施，這樣可能更爲合理。一個普通的方案，隻要你及時去做，總還是會産生價值的，而那些好的理念，即便再怎麽高端大氣上檔次，如果一直都隻是嘴上功夫，那麽最終也不過是廢話一堆。如果領導們有興趣做一個調查，那麽會發現多數跨國公司或者世界500強的企業，它們成功的秘訣肯定不是其理念有多麽先進，不是它們的備選方案比别人更多，不是其産品設計比别人高出好幾個檔次，而恰恰是其總是能夠有所想就有所爲，這些團隊的成員都是天生的實幹家。黑貓白貓能夠抓到老鼠的就是好貓。對于團隊來說也是如此，一隻貓隻要肯踏踏實實去抓住老鼠，那就是貓中的精英，如果它每天晚上都趴在房梁上思考該搞伏擊還是突襲，是主動進攻還是被動地守株待兔，設計各種各樣的抓捕方案，那麽這隻貓很有可能什麽老鼠也抓不住。還是那句老話，這個世界并不缺乏好點子和好計劃，但是缺少真正去實施的實幹家，具有實幹精神的團隊才稱得上是王牌隊伍，所有的成績不是設計出來的，而是用雙手做出來的。畢竟隻有去做了，才會積累經驗和創造财富，整個計劃才能在穩步前行中得到完善和推進。企業的确需要夢想，但隻有那些肯去做也敢于去做的團隊，往往才真的算得上是造夢者，如果隻是躺在那兒想，那麽這樣的團隊恐怕永遠都隻能活在自己的夢裏。七、善于堅持的隊伍阿裏巴巴創始人馬雲說過：“永遠不要跟别人比幸運，我從來沒想過我比别人幸運，我也許比他們更有毅力，在最困難的時候，他們熬不住了，我可以多熬一秒鍾、兩秒鍾。”這裏有一個數據很能說明這個問題，在馬雲創業之初，曾經有30多家互聯網公司在做和他一樣的事，這些公司都是阿裏巴巴最強勁的對手，可是到了現在它們全部都倒閉了。這并不是說阿裏巴巴更強大，也不是說馬雲這個人運氣足夠好，其根本原因在于馬雲更善于堅持，阿裏巴巴的整個團隊更善于堅持。要知道在阿裏巴巴最困難的時候，員工們對工資是分文不取，他們堅信隻要熬過難關就可以獲得成功，正是這種特質幫助阿裏巴巴這個團隊走得更遠。在中國互聯網非常不景氣的2001年和2002年，各種各樣的互聯網公司都陷入了經營的困境，阿裏巴巴也不例外。當時有很多互聯網公司在困境中被市場淘汰掉，雖然阿裏巴巴的日子不好過，但是阿裏巴巴的員工和馬雲一樣都堅信隻要堅持下去，那麽就一定可以順利度過寒冬。正因爲所有人都咬緊牙關，硬撐下去，到了2002年年底，互聯網開始慢慢恢複了生機，阿裏巴巴終于迎來了發展的機遇。阿裏巴巴實際上展示了一個優秀團隊所擁有的那種堅持不懈的特質，這種特質實際上是一個團隊走向成功的重要保障，也是一個團隊最難能可貴的品質之一。事實上每一年都會有很多優秀、有潛質的團隊分崩離析，就是因爲它們在遭遇困難的時候放棄了，比如有的團隊因爲失敗而被迫放棄；有的團隊會因爲失敗而産生分歧，最終分裂。這很可惜，但同時也恰恰展示出競争的殘酷性。多數企業可能不乏專業的人才，也擁有足夠的技術和資金，有很好的創意和非常好的計劃，隻不過它們缺乏持之以恒的品質，才會導緻最終的失敗。任何一個所謂“完美”的方案都會有瑕疵，再加上發展過程中存在各種不可預知的風險，所以發展道路上的困難是不可避免的，阻撓、失敗都會主動找上門來，而你和你的團隊是否做好了足夠的心理準備，是否有決心和毅力始終堅持下去？對于一個人來說，想要做到堅持不懈可能并不會那麽困難，但是對于整個團隊來說，由于團隊中每個人的承受能力不同，對于目标的理解也會存在誤差，這樣就導緻了困難時期産生的分歧。盡管團隊内部很團結，人人相處融洽，可是一旦整個團隊長久無法擺脫失利，無法看到成功的可能，那麽誰也沒有辦法保證接下來不會出問題。想要保證整個團隊保持耐性和毅力很難，這比讓整個團隊保持團結要困難得多，正因爲如此，善于堅持到底的團隊才更加顯得難能可貴。馬雲說過：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”實際上很多人在面臨殘酷現實的時候，都會産生一種挫敗感，這種挫敗感很可能會擊垮人的心理防線。此外，失敗也會讓人覺得自己這樣做根本不值得，而一旦這種“不值得”的心理占據主導，多數人就不會再努力去做好一件事情了。都說萬事開頭難，但将一件事堅持做下去才是最難的。林肯一直都想成爲總統，可是他多次在議員選舉中失敗，在總統大選中更是連戰連敗，成爲競争對手的笑柄。可是他始終不肯放棄，他的團隊也一直都在背後默默支持他，時刻給予他最強有力的支持，結果這份堅持爲整個團隊赢得了回報，1860年，林肯終于如願成爲了美國總統。雖然林肯的表現很重要，但是如果整個團隊的人缺乏耐心的話，那麽他們可能早就抛棄林肯了，那他還拿什麽資本去競選。一個人最落寞的時候，并不是失敗的時候，而是遭遇困難的時候身邊找不到一個可以陪着自己走下去的人。對于一個領導來說就是這樣，如果沒有整個團隊在背後支持你，如果沒有團隊願意陪着你堅持，那麽你的一切計劃、一切目标都會徹底中斷。從這一方面來說，團隊内部應該具備一種默契，這種默契不僅僅是爲了應對工，也不僅僅是爲了明确分工，而更應該是一種精神上的支持和統一，所有人都應該有這樣的想法：“我們應該站在一起，應該繼續抱在一起去戰鬥，彼此之間給予對方最大的支持。”在今天，堅持不應該僅僅被認爲是一種美德，更應該是一個團隊習慣性的表現，是一個團隊所具備的精氣神，當這種精神灌輸到每一個隊員心中的時候，這支隊伍将會是戰無不勝的。其成員或許不具備高學曆，不具備高技術，不具備充足的資金，不具備廣闊的人脈關系，可是他們有一股子狠勁，有一種不達目的誓不罷休的決絕，他們不一定是最強大的，但一定會是最終生存下來的隊伍。八、永遠保持樂觀的團隊在企業發展的過程中，或多或少都會遭遇一些重大危機，可以說現如今的優秀企業基本上都遭遇過至少一次重大危機，或者曾跌落谷底。不過很多企業家和他們的團隊仍舊堅持了下來，并且成爲了最好的公司。這些公司有一些共同點，這些共同點不僅僅局限于它們所遭受的挫折，還在于其成員在遭遇困境時的強大心态。對于很多企業來說，會不會遇到困難并不是最重要的，如何在困難面前保持原有的專注度，保持積極向上的動力才是最重要的。優秀的企業需要這樣一種精神内核，需要一種正面的積極的能量，它是構建整個企業文化的基礎，也是确保企業不斷發展和進化的推力。泰國商人施利華是叱咤商界的風雲人物，可是他和自己的投資團隊在1997年的金融危機中遭遇了滑鐵盧，施利華從億萬富翁變成了一無所有的窮人。正當所有人都爲他惋惜和擔心的時候，他卻高興地說：“好哇，又可以從頭再來了。”而他的團隊也始終不離不棄，堅信一切可以從頭再來，不久之後，他們就東山再起，再次獲得巨大的成功。還有一個經典的例子就是史柱和他的巨人公司。史柱在1991年成立了珠海巨人新技術公司，并且很快就獲得了巨大的成功，僅僅一年之後，公司的資本就達到了驚人的2億元，這是史柱以及他的團隊迎來的第一個事業巅峰。事業獲得成功後，史柱變得浮躁和驕傲，他準備蓋一棟72層高的大樓，結果這個浩大的工程很快拖垮了巨人公司，公司從原先的資産2億變成了負債2億，最終導緻了破産。這件事對史柱的打擊非常大，可是史柱最終還是挺了過來，并堅信自己能夠東山再起，而且他團隊的核心成員一個也沒有離開他，雖然大家幾個月沒領工資，可是他們非常樂觀地表示未來公司一定會東山再起，他們對史柱本人也非常信任。正因爲大家都對未來抱有希望，所以整個團隊又卷土重來，很快在保健品市場找到了商機，這就是腦黃金、腦白金以及黃金搭檔，保健品營銷使得史柱賺得盆滿缽滿。不僅如此，史柱再次回到了it行業中，成立了巨人網絡公司，主打網絡遊戲，最終也獲得了成功。2007年，史柱旗下的巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，史柱的身家一下子突破500億元。不僅如此，巨人網絡上市，直接造就了21個億萬富翁、186個百萬和千萬富翁，而其中很多都是團隊中的成員。史柱的成功離不開他出色的能力，但也和優秀的團隊密不可分，正因爲整個團隊始終保持樂觀，他們才沒有被失敗擊垮。對于企業家或者員工來說，由于市場變幻無常，潛在的風險非常多，稍不留意就可能會遭遇挫折，即便是再強大的公司也會遭遇低谷，發展不順。這個時候，并不是單純的資金或者技術就可以挽回局勢的，關鍵還是要有一個樂觀積極的成熟心态，尤其是領導者更應該保持這樣的心态，并讓團隊中所有的人都能夠感受到。不過，由于人内心深處對于失敗挫折的躲避和恐懼，導緻了多數人在遭遇困境時容易将問題想得很壞，容易在失敗面前失去信心。真正的問題是情緒會傳染，這使得員工相互之間更容易受到影響。當團隊内部有人樂觀向上的時候，其他人也容易變得開心；當内部出現消極的悲觀的負面情緒時，其他人的心情也容易變得低沉。心理學家将這種悲觀失落的情緒稱爲“情感病毒”，團隊中隻要有一個人陷入絕望之中，那麽與他一同工，有着共同目标的其他人往往就會失去工的動力。樂觀的态度是優秀團隊必備的素質之一，因爲隻有那些樂觀的團隊才能夠在危機中泰然自若，隻有那些樂觀的團隊才能夠在各種困難中保持幹勁。樂觀能夠促使企業在競争環境中堅守下來，直面各種各樣的對手。每年都會有大量的公司面臨倒閉，都會有一大批公司被收購，這些被淘汰出局的企業中有很多都是精英企業，或者是有過輝煌曆史的大公司，但它們最終都在競争中失敗，原因并不全在于戰略上的失誤或者技術不行。有時候反而是公司的整體承受能力太脆弱了，這些公司無法适應激烈的競争環境，沒有辦法在複雜的環境下保持從容和樂觀的态度，所以一旦遭遇到了危機就束手無措，或者幹脆主動放棄。實際上多數公司面臨的環境和困境都差不多，面臨的競争壓力也差不多，最終起決定用的可能就是心态。心态更好的團隊往往更加自信，而心态不好的團隊很容易就被眼前的困難壓倒。最明顯的就是現在很多股份有限公司中會設立董事會和股東大會，一旦公司的運出了問題，董事會的反應通常是最激烈的，董事會成員可能會更換董事長或者首席執行官。但實際上多數公司在操的時候過于草率，欠缺耐心，對未來缺乏信心，因此才會想到換人，可是換人并不一定就會獲得成功，還會打亂公司内部的工計劃。像這種缺乏承受能力的公司往往會陷入發展的困境中，而那些很少更換管理者的團隊，往往能夠挺過難關。因此，無論是整個團隊，還是團隊中的個人都應該保持樂觀向上的精神。英國偉大的科學家霍金因爲患上了“盧伽雷病”（即肌萎縮性脊髓側索硬化症）幾乎全身癱瘓，對于一個擁有天才思想的人來說，這無疑是巨大的打擊和折磨。但病魔并沒有将這位巨人擊垮，對于生活他始終都保持樂觀的心态。有位記者曾經這樣問他：“你不認爲命運奪走了你很多東西嗎？”霍金用他僅能活動的三根手指在鍵盤上敲出這樣一段文字：“我的三根手指還能活動；我的大腦還能思維；我有終生追求的理想；我有愛我的人和我愛着的親人與朋友，對了，我還有一顆感恩的心！”有時候創業也是如此，對于整個團隊來說，不要總是沉浸在那些挫折和失敗中，不要總是感慨那些失去的東西，而應該看看自己做到了什麽、自己還擁有什麽，要堅信自己一定能夠做到更好。樂觀是一個團隊最強大的武器，它能夠讓團隊在百折不撓中日益變得強大。九、能夠獨立思考的團隊在企業中，很多領導爲了追求民主，追求決策的科學合理，會想辦法更多地征集員工的想法、意見以及建議。無論是頭腦風暴法，還是一些大型的讨論會，對于團隊來說，都能夠收集更多更全面的信息，能夠有效确保決策的公平合理。但實際上領導往往會忽略一個心理學的事實，那就是多數人可能處于盲從狀态，尤其是在企業中，由于等級制度、職位高低、權力大小等因素的影響，一些下級員工通常都會跟着領導做表決。一方面從衆心理能夠帶來更多的安全感，他們會覺得犯了錯也不會是個人的錯，至少領導會承擔責任；另一方面，員工也不用擔心得罪領導。正因爲如此，群體參與決策，雖然方法不錯，但結果未必科學合理，而且領導應該意識到群體性的錯誤往往要比個人的錯誤更加嚴重。所以在很多時候，團隊内部需要一種更爲科學合理的保障機制，比如很多企業家會在公司内部嘗試建立一種質疑和反問的機制，以此來防止團隊内部的盲從。有位叫巴科夫的企業家就在公司内部推行了一個新型的讨論模式，在每10個人當中，至少需要一個人對大家的決議提出質疑。巴科夫的理由很簡單，如果一個團隊中，有10個人都舉雙手贊成某個行動，那麽這個行動就可能存在危險，因爲大家可能陷入了盲從甚至是狂熱的狀态。爲了防止出現這樣的錯誤，最好的方法就是在這10個人中找出反對意見。巴科夫之所以要這樣做，目的是培養員工獨立思考的能力，并且敢于直面權威，提出質疑。對于企業來說，獨立思考是很有必要也非常重要的，因爲團隊内部本來就趨于統一，群體的傾向性比較明顯，也很容易犯錯，這時候需要有人保持清醒的頭腦，需要擁有獨立的思考能力，來提出反對意見，從而真正做到全面思考，防止群體性的狂熱。不得不說，自從巴科夫采用了這個方法，公司的運營情況一天比一天好，所做的決策也很少出現失誤。畢竟如果整個團隊成員都能夠獨立思考，不受其他人的幹擾和影響，那麽每個人就能夠按照自己原有的思維從各個角度來發現問題，這樣考慮問題就會變得更加全面。而且由于前期有人提出質疑，後期會進行核實和修改，風險會進一步被降低。“提出一個反對意見或者問題，有時候比解決一個問題更加重要”，這句話對于企業來說非常适用，企業想要讓自身變得更完善，變得更加強大，那麽就需要想辦法找出潛在的缺陷，并加以改善。事實上，公司的決策并不總是正确的，總有一些不完美的地方，也會有一些難以發現的漏洞。而這些漏洞和錯誤需要依靠團隊的整體力量來發現，需要團隊中的每一個成員保持足夠的專注度，需要每個人都能夠對自己的工、對整個團隊的利益負責。如果人浮于事，或者大家都盲目跟從别人，那麽最終的結果就可能會導緻團隊失去競争力。對企業來說，應該設法避免進入“大家說好才是真的好”的誤區當中，每個人都應該意識到工不可能總是十全十美的，如果大家都覺得很不錯，恰恰證明了它可能存在一些不爲人知的問題，隻不過沒有人願意深入挖掘而已。而獨立思考能夠确保團隊保持活力，保持團隊成員足夠的警惕心，也使得每個員工能夠相互交流，說出自己最真實的想法，從而避免團隊陷入一些不可預知的困境當中，并且不斷獲得完善和提高。不僅僅是内部，有時候外在的大環境也會發生變化，也會存在風險，如果團隊缺乏獨立的思考能力，整個團隊随波逐流，盲目地做出和别人一樣的決定，那麽就可能會成爲随大流的犧牲品。一個在各個方面都跟随别人的公司，通常不會意識到自己犯了什麽錯，也沒有辦法找到最适合自己的發展道路。在“9·11”事件發生之後，很多将總部設在世貿中心的公司遭遇了重大的危機，因爲這些公司的信息和數據庫遭到重創，重要的數據和信息遺失嚴重，爲了尋找這些東西，員工不得不想各種辦法進行補救。而摩根斯坦利公司在遭遇襲擊後第二天就順利地進入了正常工狀态，其商務信息、數據以及重要的相關資料都保留完整，沒有受到恐怖襲擊的影響。摩根斯坦利公司之所以能夠逃過一劫，關鍵就在于其采用了一種叫“遠程災難備份系統”的設備。在建立數據儲備系統時，很多公司都認爲隻要在總部設立一個數據存儲庫就行了，因爲互聯網比較發達，查找起來也會很方便。不過摩根斯坦利的工程師經過思考後提出了不同的意見，他們認爲一旦公司的電腦設備和數據庫遭到入侵或者全部損壞，那麽會給公司帶來重大的損失。盡管公司高層認爲自己的安保措施做得足夠好，不過仍舊對工程師的話感到心有餘悸，于是最終決定花費一大筆錢在距離公司幾英裏外設置一個辦事處，每天都将數據存儲庫中的重要信息、數據資料傳送到辦事處做好備份，這就是遠程災難備份系統，所以最終摩根斯坦利公司躲過了巨大的災難。摩根斯坦利公司做出了和其他公司不一樣的選擇，就是因爲整個團隊并沒有盲目地陷入到“理所當然”的邏輯思維當中去，其更願意按照自己的想法去思考問題，願意以自己的方式來尋找各種解決問題的方法。這種獨立思考的能力值得每一個公司、每一個團隊學習和推廣，事實上，在此之後，很多公司的确也開始打造遠程災難備份系統。著名的社會學家麥肯博士曾經說過：“每一個時期，都會形成一種社會潮流，對于冒險主義者來說，這是一次機遇，他們負責以新的思維方式來發現它，最終脫穎而出。而對于後來者來說，潮流的風險性會被放大，因此如何在大家都跟随潮流時保持自己的獨立性非常重要。”對企業來說也是一樣，凡事不能想當然地認爲怎樣就怎樣，不能認爲大家都那麽想而跟着那樣去做。優秀的企業必須能夠更加獨立客觀地進行分析，能夠确保自己不被環境所影響。而且從很多方面來說，獨立思考是提升團隊價值和能力的重要保障。