一、不是猴子就别讓他上樹衆所周知，一個企業最重要的就是确保利潤最大化，而利潤最大化通常和員工的價值最大化息息相關，那麽如何才能做到價值最大化呢？最簡單的就是讓不同類型的員工出現在合适的崗位上，這樣他們才能各展所長，将自己的能力最大程度地發揮出來。不過事實上，并非所有的領導者都熟知這個道理，他們隻是一窩蜂地招人，完全沒有正确用人的觀念。要知道每個人的優勢不一樣，特點也不同，他們所擁有的知識和能力也是不一樣的，所以人才的吸納和任用絕對不是簡單地堆砌，而是一種合理的布局，或者可以說是人力資源的整合。如果讓一個不擅長某項工的人站在這個崗位上工，可能就會産生負面的效果。如果讓一個會計去搞生産，那麽他的計算能力可能派不上任何用場，而且還會影響到生産的效率；讓一個搞市場營銷的人去算賬，一樣會将賬本弄亂；讓一個專注于搞研發的人去搞售後服務，可能也會導緻客戶的流失。古人說：“不在其位，不謀其政。”不适合其位者，更是應該要做到“不謀其政”。就像拿破侖一樣，他讓平庸保守的格魯希擔任軍事統帥，結果在滑鐵盧大戰的時候，格魯希因爲死守命令遲遲不發兵援助，導緻拿破侖慘敗，這就是用人不當的後果。爲一整個團隊的領導者，領導必須對每一個人的特點、性格、能力有所了解，然後必須做出最合理的分配和安排，胡亂安插崗位隻會破壞整個團隊的化學反應。在歐洲，很多企業中都會提到一個詞：專業人才，而在中國的很多企業中，對于人才的稱呼有時候過于籠統。很多公司的領導在招聘的時候，往往隻看重學曆，看對方是不是留學歸來，是不是博士學位，卻不過問對方能幹什麽、适合幹什麽。在之後的任用程序上，更是缺乏章法。正是由于缺乏科學的人才任用機制，導緻了大量人才的浪費，也導緻了工效率的退化。而在歐洲企業當中，專業人才會得到專門的合理的安排，換句話說，他們在招聘人才和任用人才上，針對性要更強一些。讓一些專業人才從事一些非專業領域内的工，這和計劃經濟時代的分配制度差不多。但或許很多企業家忘了現在是市場經濟時代，資源的合理配置既是市場發展的必然結果，也是提高效率的要求。人才的拿來主義和盲目使用是一種嚴重的資源浪費。比如，在很多優秀企業和優秀團隊中，專業人才的任用率可能達到90%以上，而某些管理混亂的團隊，人才的任用率可能不到30%，也就是說團隊内部超過70%的人才都沒有待在合适的崗位上。而這也是爲什麽那些公司的工效率低下，競争力不足且發展缺乏動力。現在，高學曆、高技術人才起來越多，中國企業的人才儲備量已經達到了世界前列，很多有競争力的企業甚至大量地在大學裏招收人才，以爲後備資源來培養和利用。不過多數企業并沒有達到理想中的效果，那些人才實際上可能隻發揮了不到10%的功效，原因就在于人才的利用情況非常糟糕。很多大學生在畢業之前就和企業簽訂了合同，可是工之後卻發現自己的才能毫無用武之地，最終造成了人才的浪費。當然，除此之外，很多領導在人事安排上可能是故意而爲之的，目的很明顯，就是爲了扶持自己看中的人，從而爲自己以後的工尋求更多的便利。不過有些人天生就幹不了這一行，或者說不适合幹這一行，領導再強迫也是沒有用的，最重要的還是應該順其自然，讓他做自己最擅長的事，發揮他應有的價值。有些領導可能會說：我選的人他能夠幹這些事，他也願意做這些事。實際上“能做”或者“願意做”并不代表着他“适合做”，在這裏可能造成很大的機會成本。簡單來說，就是他在做其他事情的時候，創造的價值要比做你安排的工所創造的價值多得多，實際上這樣一來得不償失，整個團隊并未達到最佳的配置。而更糟的是，當一個人的位置搞錯之後，其他人可能也要被迫跟着做出變動，這對整個團隊的打擊和傷害是非常緻命的。如果你是一個好領導，就不應該犯這些低級錯誤，你需要有針對性地去了解每個員工，知道他們能做什麽、适合做什麽、喜歡做什麽，你需要将不同的人放在适合他們的崗位上鍛煉和工，需要确保每一個崗位上都能夠配備專業的人才。這就像機器的零件一樣，每一個員工都是不同的零件，想要讓這些零件組成一個動力十足的機器，那麽首先要掌握好每一個零件的特點和功能，然後按照正确的方式進行組裝，讓每一個零件出現在最恰當的位置，并且盡可能地發揮出功效，這樣整個機器才能維持正常的運轉，并且保持很高的工效率。俗話說“一個蘿蔔一個坑”，每個員工都有屬于自己的位置，爲領導，胡亂将員工從這個位置調到另外一個位置，隻會讓蘿蔔爛掉。這個簡單的道理中蘊含着社會分工的基本要求，也爲企業或團隊的用人機制做了最簡單的描述。企業領導者希望每個人都能發揮出價值，但在進行人才分配的時候，或許應該記住那句話：人盡其才。二、用人一定要甯缺毋濫對于多數公司來說，人才缺乏是一個永恒的話題，從來沒有哪個公司會認爲自己的人才足夠多了，會覺得自己的人才儲備量完全足以支撐團隊的運轉和發展，即便強大如蘋果公司和谷歌公司，它們也一直在想辦法招募人才。那麽在人才尤其是精英分子相對缺乏的時期，企業的負責人該如何處理呢？要想做出合理的選擇和判斷，首先要分析問題。事實上選擇隻有兩個，一個是随随便便招人先頂上，把空缺填補起來。另外就是爲了安全起見，不輕易招人，哪怕一直空在那裏。前者看重的是形式，缺個人在那裏畢竟不成體統，而後者更看重實用性，不适用幹脆不用。這兩種方案各有道理，但從長遠發展的角度來說，前者過于草率，這樣做很可能會适得其反，畢竟找一個不合适的人來填補空缺，很可能會對整個團隊的合帶來更大的負面影響。而空缺在那裏雖然帶來了不便，卻并不會影響其他隊員的工。領導在用人時應該是謹慎的，必須選擇最合适的人，随便找一個或者勉強找一個都是對整個團隊的不負責。實在找不到的話，也要做到甯缺毋濫。有一家廣告公司因爲始終找不到好的創意副總監，讓這一職位空缺六年，當别人在質疑公司的做法時，公司的老總打了一個恰當的比方：“一輛車子如果有一個輪子爆胎了，那麽隻要慢慢開，它至少還能夠行走。如果僅僅爲了保證四個輪子都健全而安裝了一個更大号或者更小号的輪子，那麽汽車反而走不了了。”事實就是這樣，在一些無關大局的情況下，人才的缺失不應該成爲随便招人的借口，相反，領導應該更加謹慎地對待應聘，不能輕易降低自己設定的門檻。很多企業在發展初期，往往會遭遇人才饑荒，爲了解決燃眉之急，企業通常會大肆招兵買馬，無論素質高低，都會采取一網撈的做法。實際上這種做法是以低效率爲代價的，這種低效率帶來的傷害會随着時間的推移而逐漸放大。現如今有很多公司都承認，創業初期的一些低素質人才影響了公司的發展，甚至成爲了公司的負擔。所以甯缺毋濫的嚴格标準在用人機制中是不可或缺的。從團隊的形象而言，甯缺毋濫實際上是打造團隊品牌效應的關鍵，是确保團隊變得更加強大的一個護身符，對人才的挑剔就是對團隊的負責、對發展的負責。摩根大通在招人時，有一個重要的原則，那就是“在找不到令人心動的人才時，請繼續挑選”。摩根大通爲世界頂尖的金融機構，他對于員工的挑選達到了世界最高的标準，畢竟爲一個資産數萬億美元的巨頭，每一個負責人都有義務維護和保持集團最光輝的形象，有義務保護好集團的品牌，而這種維護最重要的就是對人才的維護，任何一個員工都必須滿足集團設定的高标準。摩根的總裁曾經自豪地說：“我們是世界上最頂尖的團隊，所以我們的隊員也必須是最頂尖的，沒有人能夠渾水摸魚進入這個集團。”正因爲這樣，摩根并不經常招人，而且每次招收的人數很少。很多競争對手在評價摩根的做法時，譏笑道：“那些家夥聲稱是億萬富豪，可是他們絕對不舍得爲他人多開一張支票。”雖然對手的話言之鑿鑿，可是摩根大通的金字招牌可是從來沒被砸過，沒有多少對手能夠真正撼動它的地位。說起摩根，也許中國古代的一位帝王的做法與其相比有過之而無不及，那人就是中國曆史上很有名的唐太宗，大家都知道唐太宗愛惜人才，而他本人也是因爲經營了一個好團隊而登上皇位的。不過唐太宗對于人才的迷戀并不在于一味求多，而在于求精，他的團隊中往往都是精英中的精英。有一組數據很能說明這個問題，在貞觀年間，唐太宗組建的朝廷中官員竟然隻有643人，對此，他的解釋是“千羊之皮不如一狐之腋”，也就是說一千張羊皮的價值也比不上狐狸腋下的那一小撮白毛。“甯缺毋濫”做到了這個份上，國家自然隻能一再精簡機構。與其說甯缺毋濫是一種吝啬的表現，倒不如說它是一種精英主義情結，這種精英主義情結的本質就是一種完美主義。一個團隊追求完美，追求最頂尖的配置，這是讓團隊變得更加優秀的前提，更是維持團隊優秀品質的重要保障。也許領導們應該這樣想，自己組建團隊的目的是做到最好，既然是最好，那麽所有的隊員也必須盡量找最好的。對于團隊的領導者來說，想要把隊伍做大并不難，難的是要做精，是精益求精。就像企業執着于樹立一個品牌一樣，而團隊實際上就是最大的品牌，維持這個品牌的質量對于整個團隊的發展至關重要。對于那些有追求有夢想的團隊來說，終極目标就是成爲世界上最優秀的團隊，成爲最具競争力的團隊，而想要達到這種程度，那麽就要配備高精尖的人才，而團隊的領導者也應該有這種态度——“沒有人才沒關系，我們可以等。”三、沒有任何員工是毫無價值的在任何一個企業中，總有一些員工會讓人感到失望，他們根本沒有給企業創造什麽價值，企業卻不得不支付給他們足夠的工資，不得不爲他們支付保險，不得不爲他們提供住房基金，還不得不想辦法付出各種培訓費用。因此老闆們可能會認爲自己看走了眼，認爲自己的員工毫無價值。從賬面來看，員工創造的價值一旦大大低于公司付出的成本，就容易被歸爲公司的“垃圾股”，不過那些員工真的就毫無價值嗎？套用一句老話：這個世界并不缺少美，而是缺少發現美的眼睛。實際上那些看似毫無價值的員工也有自身的美，也有不爲人知的優點，隻不過很多時候領導們并沒有發現。企業或者團體中建立起淘汰機制是非常合理的，這有助于維持團隊的更新換代，确保長時間都保持高水平，但是淘汰舊人、淘汰表現不佳的員工并不意味着那些員工的價值很低，甚至爲零。此外，這種淘汰機制并不意味着領導可以随意開除那些貢獻不高的員工，相反，他們應該更加謹慎地處理組織機構内部人事任免的行爲。在團隊中，各層級的領導者可能會看重既得利益，短時間内能夠發揮功效，能夠帶來收益，能夠創造财富的員工往往受到重用。領導者通常都喜歡即插即用型的員工，隻要将他們放在崗位上就能夠創造價值，不過有的員工可能有慢熱傾向，或者說可能并不适合一些常規的工，這使得他們在工中成績不明顯，但并非證明了他們就真的一無是處。有個叫皮特的小夥子在表哥的推薦下進入法國一家知名的電子公司上班，幾個月之後，公司部門的主管非常生氣，覺得自己上了當，因爲在整個生産部門中，皮特的工效率是最差的，他甚至連别人一半的工量也完不成。有一次，主管将這種情況向老闆彙報，于是老闆将皮特叫到辦公室裏訓話，他問皮特會不會搞技術研究，皮特搖搖頭。“那你擅不擅長搞營銷，跑市場？”皮特依然搖頭。老闆聽了也很生氣，他輕蔑地說：“那麽想必你也不會做會計，不會當秘書，或者恐怕你連保安的工也做不了吧？”面對老闆的羞辱，皮特什麽話也說不出來。當然老闆雖然很生氣，但是也知道自己不能無緣無故就開除員工，于是，他故意刁難皮特：“這樣吧，我需要你做好一件事以證明你對公司是有所貢獻的。”說完後，老闆就指派了一個任務，那就是讨債，從某個大客戶那兒把債要回來，皮特想也沒想就答應了。實際上老闆心裏有數，他知道這些賬中很多都已經五六年，很多客戶如今經營不景氣，很難将債要回來，他多次派人去要債，結果都是怏怏而回。他甚至想過走法律途徑，可是又擔心會對自己與其他客戶之間的關系造成負面影響，所以一直陷入兩難境地。可是皮特僅僅花了一個月的時間就将90%的債務全部要回來了，老闆覺得很不可思議，于是再次指派了新的讨債任務，結果不久之後，皮特又順利完成了任務。這時候老闆才意識到皮特在讨債方面的天賦，于是親自登門道謝，并爲當初的失禮道歉，同時決定重用皮特。這類故事實際上折射出了多數領導者急功近利的心态，“看上去有用的就給我上，沒用的就給我下來”，很多時候這種做法太過武斷。《聖經》中說：“凡有的，還要給他加上，他沒有的，連他所有的也要奪走。”這是一種很常見的心态，好的東西會越來越好，差的就會越來越差。領導在區别對待員工的時候也是一樣，能夠暫時創造價值的，就會被當成精英來對待，不斷滿足他們的需求。而那些貢獻率低的，則會進一步被看扁，甚至是掃地出門。一個好的團隊，實際上無論是人員配置還是組織機構都是具有彈性的，它沒有被僵化，所以領導應該給員工留下更多發揮的空間，要讓員工找到合适的平台來發揮自己的才能。如果因爲某件工的好壞而武斷地将員工分成有價值的和沒價值的，這實際上對整個團隊都是一種傷害。領導覺得員工沒價值，往往是因爲他們還沒發現員工身上的價值，或者說沒有給對方更多的時間和機會來證明這種價值。整個團隊就是一個未知的寶藏，隻要你精心經營，就總有潛力可挖，你的員工身上總有某些吸引人的特質，或許能給你帶來一些不可思議的東西。所以如何挖掘并激發員工身上的潛能，是領導者必須做的工之一。就像一塊石一樣，表面上看起來平常無奇，你可能認爲這隻是一塊不值錢的石頭，可是一旦你将其打磨和雕琢，那麽就可能會成爲上等的珍品。領導的工就是懂得篩選和鑒賞這些石頭，然後對其進行打磨加工，使其充分發揮出應有的價值。對于領導者來說，保持理性是很有必要的，當你的員工表現不佳時，你要做的不是急于趕走他，而是試着給他另一個平台來展示自己，他有可能隻是出現在了一個錯誤的位置上。老子在《道德經》中講過這樣一段話：“善行，無轍迹；善言，無瑕谪；善數，不用籌策；善閉，無關楗而不可開；善結，無繩約而不可解。是以聖人常善救人，故無棄人；常善救物，故無棄物。是謂襲明。”意思就是說，善于行走的人不會留下任何痕迹；善于說話的人不會留下任何破綻；善于計算的人用不着任何工具；善于封閉的人不設機關也沒有人能打開；善于束縛的人看不到繩結卻沒有人能解脫。聖人一貫善于挽救人，就不存在沒有用的人，能夠最大限度地利用物力，就不會有廢物。這就叫因循自然的智慧。想要成爲一個優秀的領導，你也需要這樣的智慧。四、不要輕易給員工的能力設限科學家曾做過一個實驗，将跳蚤放在玻璃瓶裏，跳蚤輕易就跳了出來，于是科學家開始增高玻璃瓶，跳蚤不斷努力往上跳，結果嘗試幾次之後又跳了出來，科學家隻好再次增加高度。增加高度後，跳蚤仍舊跳出了玻璃瓶，這時候科學家在玻璃瓶上蓋了一個玻璃蓋，跳蚤每次跳躍都撞到了玻璃蓋，經過數十次的跳躍後，科學家撤走這塊玻璃，結果跳蚤無論如何也沒有跳出玻璃瓶。按照跳蚤的能力，它完全有能力跳得更高，有能力繼續跳出玻璃瓶，但是在科學家爲它設定限制後，跳蚤開始形成一個思維定勢，認爲自己隻能跳到玻璃蓋那麽高了。這個故事實際上經常發生在團隊當中，尤其是企業中，員工就是那些跳蚤，擁有無限的潛力，而很多領導者就像那個科學家一樣，往往會有意無意地爲員工設置一個蓋子，而恰恰是這個蓋子最終限制了員工的能力。米勒是一家遊艇公司的總裁，這個依靠自主創業發家的商人是一個徹頭徹尾的獨裁者，在他的公司裏，幾乎所有的工都由他來支配。在米勒的衆多助理當中，有好幾位都是著名的數據分析大師，而他本人也非常迷信這類數據。比如當助理們告訴他一個員工每天巅峰期的工效率隻能維持四五個小時，那麽他就隻會要求員工幹四五個小時。如果助理們認爲某些員工一個月的工量隻有那麽多，那麽他就隻要求員工做那麽多。這聽起來非常人性化，不過實際上米勒對所有員工的工都設置了框架，誰也沒有辦法跳出這些框架，就連他的兒子也不能。小米勒在父親的遊艇公司當一個部門經理，雖然大權在握，但每天的工都被固定住了，他想要有所發揮，又總是被父親的數據理論給壓下來。後來米勒因爲出了交通意外而長期住院，在這段時間，隻能由兒子出來暫時接管業務，統領大局。結果半年之後，等到米勒出院并重返公司的時候，發現這段時間内公司的業務量增長了将近一倍，公司的産量也得到了大幅提升，而且公司還申請了8項技術專利，而在過去的三年時間裏，公司隻申請了2項技術專利。米勒很激動也很疑惑，他不知道兒子是怎麽做到這一切的，小米勒笑着回應說：“因爲您以前隻讓我幹那些，也隻讓我幹那麽多，但我不是機器，我能做得更多更好，我相信您的員工也是一樣。”米勒聽後覺得很有道理，于是廢除了那些規章制度。實際上，給員工設限關乎團隊的信任問題，證明領導對員工的能力有所懷疑，這種不信任會嚴重傷害員工工的積極性。從“馬斯洛需求層次理論”中可以看出，員工既有滿足基本生活的物質需求，也有獲得尊重和信任的需求，更有滿足實現自身價值的需求。對于員工來說，工資并不總是終極目标，很多時候他們更加渴望證明自己，渴望站到更大的舞台上去發揮自身的價值。如果領導者隻是依據制度行事，隻是千方百計地推行和保持企業内部的某種量化标準，那麽就會傷害員工的進取心。在過去的5年中，一些跨國公司的人才流動性越來越大，跳槽的精英人才越來越多，而他們跳槽的原因雖然多種多樣，但覺得自己沒有獲得足夠的發揮空間和良好的發展平台通常是最主要的原因，或者說那些跨國公司無法滿足這些精英實現個人價值。一旦公司給員工設限，那麽就可能會造成人才的流失。這是一個世界性的難題，也是讓那些跨國公司頭疼的事情。看看中國近年來風頭最盛的“跳槽狂人”衛哲，他在大學畢業後，先後進入上海萬國證券公司、上海水仙電器公司、普華永道會計财務咨詢公司、東方證券投資銀行、百安居、翠豐集團、阿裏巴巴等知名企業，而且在這些公司都身居要職。他的履曆如此光鮮，卻仍舊執着于跳槽，很大一部分原因就是覺得自己的發展受到了限制，所以他要不停地尋求突破。有位企業家說：“你願意員工是什麽，他們就會變成什麽。”而在現實中，由于受到團隊機構的限制，很多領導者更加願意對自己的員工進行定位，更願意将他們設置在某一個特定的框架之内，結果除了那些跳槽的精英之外，很多員工可能真的會被限制住。這也是經常會聽到很多員工抱怨自己當了一輩子的車間主任，幹了一輩子的研發，或者做了一輩子的助理的原因。從某些方面來說，這些員工也許生活無憂，甚至還很富裕，但是他們很可能因此失去了創造更多精彩人生的機會。當然，從整個團隊發展的角度來看，領導者的這種做法也有很大的缺陷，即會限制員工們潛力的發揮，會壓制隊員的進取心和創造力。很多公司招到了很多非常好的員工，可是公司的活力和創造力一直不夠，原因也正在于此，因爲很多領導都是想當然地讓員工們幹這幹那、不能幹這幹那，各種條條框框一大堆，結果約束了員工的思維和行動，時間一久，員工會形成思維定勢，很難再尋求什麽重大突破了，這時候團隊的能力就會因爲那些僵化的體系而慢慢退化。所以領導者不能過度幹涉團隊内部的事情，不能過度限制和約束員工的工，好員工應該具有各種可行性和無限的潛力，優秀的領導應該善于挖掘和激發這種可能性，而不是将其限制在某個狹小的範圍内，當你在員工頭頂蓋上蓋子後，那麽整個團隊也許真的就永無出頭之日了。五、舉薦人才切勿任人唯親關于什麽是現代企業制度應該具備的特質，多數人的看法都不一樣，不過現代企業制度肯定需要保持公平民主，需要維持足夠的透明度，而公平民主通常都體現在用人機制上。一個公司是依據人情關系任用人才，還是依據能力和實力來任用人才，決定了這個公司和團隊的透明度。在一些民主化程度比較高、制度比較完善的企業中，有能者居之的現象很普遍，企業也樂于爲各種精英提供機會，在這些企業中，團隊利益高于一切。當然，在有些企業，尤其是一些家族企業當中，任人唯親的現象經常出現，所以家族企業通常不能長久。雖然家族企業擁有足夠的控制力，可是家族企業的缺點同樣很明顯，那就是家族企業将親情放在團隊利益之上。這時候，一些缺乏能力的内部人士很可能會因爲特殊關系而擔任重要職位，最終破壞了整個團隊的化學反應。羅斯柴爾德家族是世界上公認的最成功的家族，可是它也免不了落敗。在《貨币戰争》中，這個家族影響了現代西方的政治、軍事，以及經濟，尤其是金融體制的發展，其家族勢力也滲透到西方各國的政治經濟體系當中。據說整個家族在巅峰期的資産超過50萬億美元，可是現如今羅斯柴爾德家族的資産可能不到300億美元，而這種快速的落敗是很多因素導緻的，社會的發展、戰争的爆發，都影響了家族的發展，可是最後的落敗也絕對和家族内部的任用制度有關。爲了防止權力和資金外流，家族内部的通婚制度非常嚴格，并且家族企業任人唯親，這樣就限制了家族企業的眼界，最終導緻很多重大策略的失誤。對于一個團隊來說，想要獲得發展，人才始終是最重要的因素，當然人才的任用需要有科學合理并且公平的體制來支撐，這不僅僅是對體制的考驗，更是對領導者的考驗。如果領導者注重人情，更加看重所謂的人情關系，那麽很可能會選擇最親近的人擔任要職，可能會讓身邊的人進入團隊，而突出的問題就是這些人是不是真的适合出現在團隊中，他們是否能夠完美地契合和推動團隊的合。很顯然，在多數情況下并非如此，那些被舉薦的親戚、朋友，往往會成爲團隊發展的絆腳石。從企業長遠的發展來看，這種傷害是非常明顯和巨大的，而一般來說，這樣的領導絕對不是一個合格的領軍人物，至少他并沒有真正爲團隊的發展考慮。實際上任人唯親是一個全球化的頑疾，因爲多數人很難在繁複的社會網絡中保持理性思維，很難拒絕那些親近自己的人，所以他們很可能将生活上的私人感情和私人關系強加到工當中去。而那些有活力的企業和公司，實際上都依靠民主制度在運行，領導者在人事任免上受到了各方的監督，而他們自己也願意爲整個團隊做出最合理、最正确的選擇。當然這并不意味着任命親朋好友就總是錯誤的，實際上如果你選定的人具有足夠的實力，能對團隊的發展做出很大的貢獻，那麽無論這個人是你的親人、朋友，還是陌生人，都無關緊要了。像李嘉誠就将自己的業務給兒子來管理，雖然免不了還是要走子承父業的老路子，但是至少從目前看來李嘉誠的兩個兒子做得還不錯。不過，在多數情況下，任人唯親很容易讓庸人插手團隊内部事務，造成内部的失調與混亂，而那些真正有能力的人卻失去了施展才華的好機會，這樣對團隊的積極性有很大的影響。這也是爲什麽在任人唯親的家族企業，團隊成員之間通常都缺乏足夠的向心力和凝聚力，而且員工的辦事效率往往不高。從深層次來說，任人唯親就是一種人才的錯位配置，這種做法不一定都是荒唐的，但肯定是缺乏合理性和效率的，對團隊文化和價值觀也是一種沖擊和挑戰。在現代企業的管理理念下，一個人的成功上位實際上不應該是“因爲你是誰”，或者“因爲你是誰的誰”，而應該是“你能做什麽，你的價值是什麽”，這是管理體制和競争機制殘酷但是科學的一面。在這種機制面前，領導們應當竭盡全力做出最正确的選擇，找到最正确的人，而不是那些讓你感到最舒适的人。過去的發展經驗已經表明，特權通常是導緻錯誤和失敗的根源，領導者應該避免利用自己的職權讓那些錯誤的人做錯誤的事，這是維持人力資源合理配置的關鍵。股神巴菲特有很大的一份家業和自己的公司，但他的兒子彼得·巴菲特卻是一個音樂家，很顯然，因爲兒子不擅長投資領域的工，也不喜歡做這類事，巴菲特幹脆不讓他進入公司。有人詢問巴菲特爲什麽不讓彼得進入公司，巴菲特笑着回應：“我不想讓他感到自己的生活是錯亂的，同時也不想讓整個公司感到手足無措。”這是智慧，是勇氣，但這更是一個企業負責人對于整個團隊的責任心。他将組織的利益、團隊的利益放在了第一位，這隻是一個旨在維持團隊平衡的領導者具備的基本素養。事實上，沒有人清楚彼得進入父親的公司後會發生什麽，他又能做些什麽，但毫無疑問的是，彼得并不适合做這些工，假如換上另外一個合适的專業人選的話，對方所創造的價值肯定會比他更高一些。如果每個領導者都願意這樣去想，那麽就不會因爲人情和工上的取舍而感到困擾了，更不會犯下人才錯位使用的錯誤。六、切忌拿員工和别人做比較領導通常最喜歡拿自己的員工和别人的職員做比較，尤其是當别的職員聰明能幹的時候，領導者的這種嫉妒心往往會加劇，于是“看看某某人”或者“向某某看齊”會成爲他們的口頭禅。這對員工而言，絕對是最痛苦的，因爲這種橫向的比較最傷自尊心，對員工的工積極性是一次重大的打擊。恨鐵不成鋼的意識在企業家中比較盛行，尤其是那些發展狀況不好，或者對于競争對手的強勢感到妒忌和恐慌的企業，他們通常都會将企業發展不好的責任推到員工身上，領導會覺得正是因爲自己的員工不努力，正是因爲自己的員工不夠出色，才會使自己被對手趕超。也許做比較是出于一種激勵，但這種激勵很多時候都是以負面影響爲主。輕易就把自己的員工做比較，這種做法絕對是不明智的。因爲，領導至少犯了三個錯誤。首先，公司落後别人一步或者發展出現問題，絕對不僅僅是員工個人的事，像公司的發展策略、技術水平、資金、營銷策略、領導的水平、合的默契等都會影響公司的發展。其次，員工并不是領導的私有财産，這種比較隻是一種蠻橫的遊戲規則，是領導挫敗感的具體體現。對于整個團隊來說實際上都是不公平的，而且這種比較更像是對于員工或者團隊的羞辱。最後，這種比較實際上意義不大，因爲你的員工和别人的員工可能根本不是同一類型的人，他們所處的工環境，他們的知識水平、性格特征、能力、思維方式都是不一樣的，對方比自己的員工做得更好，并不意味着他們就更加強大，也許是對方做了他們最擅長的事，也許僅僅是運氣使然。領導當然都希望自己的員工是最強大最優秀的，但是這種優秀需要各種條件來滿足，整個團隊如果缺乏那些條件，那麽就自然達不到優秀的标準。而且多數人可能會有一種媚外的心理，認爲别人的東西都是好的，認爲自己的東西比不上别人的。在團隊中也是一樣，領導通常更願意相信别人的隊伍比自己的要好，更願意爲自己的失敗找一個借口。但實際情況往往并非如此，領導很容易在誤判中貶低自己的幸福感，降低團隊的價值，而過高估計别人的能力。這是一種非常脆弱敏感的心理，就像有些人總是覺得别人花園裏的花更美一些，當你認真觀察的時候，很可能會發現自己的花并不遜色于他人的。對于一個團隊來說，保持自信很有必要，這是推動組織繼續向前發展的動力，也是獲得突破和進步的前提。如果在别人面前喪失了信心，那麽對手最終會将你甩得遠遠的。更緻命的是這樣将會引起内亂，當員工的自尊心受到傷害後，他們對于團隊的信任度會下降，歸屬感和幸福感也會降低，最終很可能會造成團隊分裂。每個員工都有自己的價值，都具有自己最擅長的方面，領導要做的不是讓他們效仿别人，成爲對手那樣的角色，而是要将他們打造成獨具特色的隊伍，要讓所有的隊員發揮出自己應有的價值。換句話說，領導覺得整個團隊缺乏競争力的時候，很可能不是員工的能力不行，而是領導沒有挖掘和激發出這些潛力，也沒有将隊員的能力合理整合起來。所以，與其羨慕其他團隊的強勢，倒不如安安心心地提升自己的水平，好好挖掘自己員工潛在的能力和價值。希爾頓酒店開業後，有人質疑酒店的工人員能力不行，對此，創始人希爾頓在接受采訪時表示：“老實說起來，我本人對酒店職員的能力和學曆可能比其他酒店的職員要低一些這件事毫無興趣，我隻能說或許是這樣，但是如果讓其他酒店的那些職員來我這兒上班，相信他們做得可能還沒有現在這麽好，因爲我們的員工足夠專業。”在希爾頓看來，能力上的差距有時候并不那麽重要，或者說這種差距本身就是不存在的，關鍵還是要看合不合适，畢竟這個世界上并沒有所謂的最好的，而隻有最合适的，如果你的員工适合這個團隊，那麽他們就是最優秀的。在2004年的時候，nba總決賽在湖人和活塞兩支球隊之間展開，賽前大家一緻認爲湖人将會碾壓對手，可是活塞的發言人說：“很顯然，湖人的球員比我們更有天賦，個人能力也更加突出，但我們不想多做比較，我們也有自己的特點，而且并不比任何人差。”結果，活塞最終以大比分4:1赢得了總決賽。實際上，活塞隊的成功爲所有的團隊樹立了一個标準，那就是不要去盲目相信别人的隊伍，而應該專注發揮自身的優勢，這種優勢可能是合的默契，是良好的溝通環境，是優勢互補，是絕對的專注力，而這樣的團隊通常才具備最強大的競争力。爲領導，所要專注的不僅僅是賬面上的價值，而更加應該看到這個組合内在的潛力和價值，應該看到整個團隊獨特的優勢所在。在世界知名的公司中，從來沒有哪個公司會羨慕競争對手的員工，他們甚至可能會相互挖牆腳，但你永遠不會聽到喬布斯、蓋茨、紮克伯格、埃裏森等人在讨論誰的員工比自己的職員更出色這種話題，因爲這種比較根本沒有任何意義。對這些領導人而言，保持團隊的獨特優勢遠比打造“第二支某某團隊”更加重要。