除了上司，老闆至少還要承擔三種角色，分别是：老師、兄長和朋友。之所以要這樣，是工性質和工要求決定的。爲了方便工，爲了方便管理，爲了更好地實現溝通和交流，領導者必須做出角色的改變。

說領導要成爲員工的老師，最主要原因就在于上司應該教授和引導員工，這包括專業性的培訓和指導，包括專業技能的傳授，同時也包含了幫助他們适應工，幫助他們成長，幫助他們建立起目标、方向以及自信心。簡單來說，領導者爲老師時的職責應該是傳遞知識和引路，要幫助員工找到一個立足點和在未來發展的道路。

在很多大的公司裏，部門領導必須對自己的下屬做一些明确的培訓，要确保員工的工方式、工态度符合企業文化和制度的需求，同時還要幫其建立起足夠的工信仰和工目标，這也是需要和公司的長遠目标相一緻的。比如在谷歌公司，部門領導或者主管除了要培訓員工的基本技能，同時必須教會員工掌握最基本的制度。注意！這裏用的詞是“教會”，而不是讓他們自己去死記硬背，主管必須幫助他的新人理解和消化這些新課程。

僅僅爲老師，還是不夠的，畢竟老師的角色還是存在層級上的差别，這也很容易造成一些工交往的隔閡，或者說會給員工帶來一定的壓力。所以這個時候，領導者還需要扮演兄長的角色，這個角色相對于老師來說，可能更能走進員工的内心，而這是一個優秀領導必須擅長的事情。實際上兄長更多地存在照顧的成分，而爲老大哥時，領導者主要工任務就是傳授工經驗、幫忙解決工和生活中的困難。

在管理理論、管理方法和管理體制建立起來的最初階段，管理者對被管理者的約束和控制實際上是缺乏彈性的，制度的冰冷很容易造成員工的孤獨無助。一些新人由于無法适應新工，在面對困難時也會感到力不從心，他們找不到可以幫忙解決難題的人，這不僅影響了工效率，而且還會引發一系列心理問題，比如焦慮感、挫敗感、孤獨感等。如果領導們能夠更多地關注這些問題，能夠将自己的工經驗、生活經驗傳授給他們，能夠更多地去關注他們的生活，那麽員工可能會更好地應對和适應工。

自然，無論是當領導、當老師，還是當兄長，領導者的身份都是高一級的，具備一定的地位優勢和心理優勢，而這種優勢的存在實際上無法真正抹掉上下級之間原有的那種隔膜和疏離感。因此，想要赢得員工最終的信任和理解，想要強化溝通交流，那麽領導者還應該懂得做員工的朋友。

事實上做到這一點很難，畢竟這和工性質、社交關系、人物性格等多方面因素有關，但實際上更多地和個人的意願、成熟度有關，也就是說領導願不願意和自己的下屬做朋友、善不善于和他們交朋友，而這絕對是領導魅力的一種最佳證明。當然了，爲朋友，領導應當和員工平等相待、坦誠相對，應當懂得傾聽他們，要尊重他們的内心，要能夠換位思考，這些都有助于建立起良好的工關系，有助于提升員工工的積極性，有助于統一領導和團隊的工目标。

經營一個企業和經營一個家庭一樣，如果你僅僅将自己當成老闆，那麽你必輸無疑。任何一個出色的管理者都知道該如何保持權力的靈活性和彈性，直接來說就是保持個人角色的彈性，這種彈性很多時候會影響組織内部的關系，尤其是上下級之間的關系。

現如今，中國最具競争力的企業基本上都是在20世紀80～90年代興起的，這些企業之所以能夠獲得快速發展，很大一方面在于企業領導人的個人魅力。實際上在20世紀80～90年代，多數創業者的基礎條件并不好，但是他們的人格魅力爲他們吸引到了最佳的團隊。那時候的領導者和員工一起吃飯、睡覺、唠家常，他們願意花時間在員工的培訓以及溝通上面，也願意走進員工的生活，這些都極大地激發了團隊創造财富的能力和激情，可以說那一代創業者中，有很多人都是優秀的領導者。

很多時候，不要在乎你是什麽，不要在乎你做什麽，而要在乎你最終得到了什麽。對于一個優秀的領導而言，職位賦予的權力并不能真正代表什麽，關鍵是要懂得将權力轉化成爲影響到員工工的力量，這個影響力應該是多層次、多方面的，而多重角色的扮演恰恰豐富了這種力量體系。那麽接下來，你要做的就是看着員工如何去激發更大的潛力、如何去創造更大的價值。

七、任用比自己強的人

在一個團隊中，許多領導者最怕的是下屬們功高震主。在曆史上，功高震主的下場輕則是掃地出門，重則是丢掉性命。像勾踐大肆消滅自己的功臣，導緻範蠡出走；劉邦也對那些功高震主的謀臣良将來了個一鍋端。

實際上，僅從經營企業的專業角度來說，将一個能力強于自己的員工趕走或者對其進行壓制，都是狹隘的做法。當然，領導者嫉妒賢能往往有很多原因，比如說領導自己是一個庸人，他擔心下屬的能力太強會威脅到自己的地位。

另外，有的領導習慣了掌控一切、影響一切，他不希望有人比自己做得更好，不希望有人搶走自己的風頭。這種情況一般是領導者的虛榮心在祟，這類領導通常都喜歡讓整個團隊打上自己的烙印，爲了這個目的，他甚至不惜拒絕更高級的人才。

無論是哪一種情況，一個害怕别人比自己強、排斥那些強者的領導，實際上都存在自信心不足的問題，而且缺少對整個團隊負責的态度，而這樣的領導通常都算不得優秀，他們的事業也會受到限制。

對于一個創業者來說，妒忌賢能永遠是大忌，想要當好一個領導，就必須具備一定的氣量，必須懂得接受不同的人才，而且還要懂得接納那些能力高于自己的人才，更要懂得尊重這些人才。

很多領導仍舊活在一種舊思維當中，認爲團隊的領軍人物必須是最強大的，因爲隻有能力越強大才能服衆，才能制造足夠的約束力。可實際上，在現代管理思維中，能力越強的人并不意味着就是領導。相反，領導也不一定就是能力最出類拔萃的人。一個領導者需要明白，自己的最大優勢不在于專業技能，而在于管理，你能管理和控制好那些最優秀的人才，能夠引導他們發揮出最大的價值，那麽你就是最成功的管理者，就是最強的管理者。

領導者的職責在于統籌管理，他要做的是将各種人才聚在一起，将各種資源重新組合，然後創造最大的利潤。一個團隊中，有些人擅長營銷，有些人擅長搞研究，有些人擅長制定規則，有些人非常善于處理人際關系，有些人是計劃的制訂者，有些人是消費者的服務者，這些人在專業領域，可能都要比領導強，那麽難道領導要将他們逐一開除掉嗎？這顯然不現實。問題是，領導必須意識到“術業有專攻”，讓那些比你更強的人爲你工，實際上這本身就是一種非凡才能。

另外，讓比你更強的人來工，有助于提升團隊整體的水平，他們可能會豐富和完善你的想法，會幫助你補充一些被忽略掉的細節問題，會讓你的工更加事半功倍。劉邦做得非常好。韓信的軍事指揮能力是超一流的，在這方面劉邦隻能是甘拜下風，而劉邦選擇讓韓信帶兵，最終也爲自己赢得天下奠定了基礎。

優秀的領導者應該有包容性，這不僅僅是出于對人才的尊重，更是一種大局觀，畢竟找到一個更強大的人，對于整個公司都有幫助，領導切不可因爲個人的原因而給團隊利益造成巨大的損害。

現代企業的競争實際上就是人才的競争，誰能夠擁有更多優秀的人力資源，誰就能夠更好地生存下去，誰就能夠更快速有效地占領市場。對領導來說，能夠找到優秀人才，能夠找到比自己更好的人才，這應該是一件幸事。

心理學中有一個著名的“奧格威法則”，奧格威是奧美廣告公司的總裁，也是公認的廣告業的創始人。奧美廣告公司的業務做得很大，很多老股東和老員工擔心自己被新人取代，常常有意無意地排斥那些有能力的人。

奧格威非常擔心這種情況，于是有一次，他召開公司董事會，而在會前，他在每位董事的桌前放了一個玩具娃娃。與會者看到後覺得非常奇怪，不知道奧格威意欲何爲。奧格威微笑着解釋道：“每個娃娃都代表你們自己，大家不妨打開看看。”

董事們打開玩具娃娃時，驚訝地發現裏面還有一個小一号的玩具娃娃；打開後，發現裏面還有一個更小的。接着大家就這樣一層一層打開到最後，直到打開最後一個娃娃。而裏面放着一張奧格威親筆寫的字條，上面寫着一行字：“如果領導者永遠都隻起用比自己水平低的人，那我們的公司将一步步淪爲侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強的人，那我們就能成爲巨人公司。”董事們看到後，覺得很慚愧，此後公司裏再也沒有發生過壓制新人的事情了。

“奧格威效應”實際上給每一個領導提了一個醒，那就是千萬不要試圖讓能力随着級别的下降而下降，你要做的是任用那些有能力的人，哪怕他們的能力強過你自己。因爲當别人的能力超越你時，無損于你的優秀，而任用他們恰恰證明了你的偉大。